tcl收购汤姆逊 第一篇_TCL收购的汤姆逊彩电
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？
这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿
三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）
1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误，例如先后开发出的服装、保
健品、药品、软件等30多类产品，最后大多不了了之。有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够。目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。
巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情。例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至1996年底累计债务已达1亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。当年，脑黄金销售额为5．6亿元，但烂账却有3亿元多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 齐鲁银行巨额存单伪造案
“案件的基本原理是：该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单，将该存单抵押贷款，贷款获得的现金再去存款，循环往复，以此做大存贷款规模。”知情人士介绍，而初始入库的存单可能真实，后经出库再入库的存单就有很大水分。
在他看来，这种手法可以方便银行制造业绩，“如此大规模且长期的操作，很难想象没有银行高层的默许。”
但据前述接近监管层的人士分析，涉案企业在齐鲁银行均有存款，而刘济源用以抵押贷款的存单本身可能是虚假的，但企业给刘开具的第三方质押贷款合同的印鉴却可能是真实的。 商业银行对本行存单质押的验证程序主要是验证印鉴而非存单本身，因此，商业银行可能并无法律责任。所谓印鉴通常由企业财务或会计经理保管。这意味着，相关企业很有可能有内鬼参与其中，为假存单提供真印鉴。“问题是为什么刘济源能平趟商业银行和这些国有企业，既拉存款又用贷款？”
齐鲁银行有关“存款质押”贷款问题由来已久，从被其炒掉的审计师到监管当局，都曾敲响过警钟。2009年，普华永道中天会计师事务所(下称普华)对齐鲁银行48亿元“存款质押”贷款的合理性、借款人还款能力的充分性等问题提出疑问，为此出具了保留意见。随后，齐鲁银行更换了审计师。审计师从独立渠道获取的上述业务借款人2008年度财务数据显示，其营业收入与贷款规模不能匹配，且与该行信贷系统中的信息存在较大不一。
当年巴林银行倒闭主要由“内部控制层面”的问题所致，28岁的期货期权交易部经理李森违反公司授权规定，“偷偷摸摸”地进行指数期货合约交易，从而产生巨额损失并导致巴林银行被荷兰国际集团接管。
民间高利贷——中富跌倒无人吃饱，鄂尔多斯地产资金链崩盘寓言
三九集团的财务危机
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400
多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳
本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一
直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。
（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。 南方航空的委托理财
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。
财务部主任陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。
案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。
从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。
国储局的铜期货投机
在国储铜事件上，同样是普通的调节中心的交易员，一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间没人发现；另外，交易行为由原来的两个岗位变
成由刘其兵一个人操控。 吴其兵进行投机性铜期货操作，显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务。对于重大的期货业务交易由一个人操控，严重违反了内部控制的基本原则（不相容职务分离）；另外，一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”，说明关键交易员存在严重的道德败坏。
tcl收购汤姆逊 第二篇_TCL并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析
班级：机械1102班
姓名: 温 晨 晖【tcl收购汤姆逊,】
序号： 61号
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！
历史背景：
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：
2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被TCL并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，
五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。
并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—TCL公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致TCL公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。一、TCL文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。 存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。二、内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。
另外这期间TCL集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！
结论：可以说TCL并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：一、作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。
tcl收购汤姆逊 第三篇_TCL并购汤姆逊
TCL并购汤姆逊
一、TCL并购汤姆逊的行业背景
（一）并购时国际彩电行业状况
1、彩电行业的全球需求状况
美国和欧洲是全球两大家电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。 1999年美国民用电子产品市场的主流产品是彩色电视机和DVD视频产品。随着美国地面波数字播放方式的全面普及，其市场的主流产品会向高画质和高精细度的DTV产品转换。【tcl收购汤姆逊,】
在欧洲，您用电子产品销售最好的国家是欧洲南部的一些国家，其次是英国。这些国家的彩电需求量一直在上升。在2000年时，欧洲地区对彩电的要求是：16：9规格以及29英寸以上的大型平面彩电。这种需求和与以往有着很大的不同。
2、世界彩电业的发展趋势
世界彩电行业的发展趋势呈现两个方向，即高清晰和网络信息化，两者在充分发展的基础上最终会走向融合。目前在美国、日本等发达国家已开始流行兼具数字化和信息化功能的互动电视。
3、欧盟及美国对中国的彩电出口实施反倾销战略
欧洲每年的彩电需求量3900万台，欧盟电视机市场是全球最大的电视机市场之一，在全球彩电市场中占有三分之一的份额。1998年欧盟对中国彩电征收44.6%的反倾销税，基本上封杀了中国彩电出口欧洲之路。2002年8月29日，欧盟发布公告，宣布接受中国几点出口商会及包括中国七家彩电商在价格和数量上的承诺，批准中国彩电进入欧洲市场，至此，中国彩电厂商终于在欧洲市场上打开一条缝隙，但条件仍然苛刻，根据配额协议，欧盟每年给中国显像管电视机的配额仅为40万台，而实际上，这远远无法满足产能达到400万台的国内厂商庞大的出口需求。根据限价协议，14英寸彩电出口至欧盟不能低于81欧元（约合800元人民币），而欧盟的市场零售价才70欧元不到，这样的限价条款使中国企业的低成本低价策略在欧洲市场上行不通。
2003年5月，美国也开始对中国彩电实施反倾销调查，2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。如果裁决结果是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高到30%以上。这样的贸易壁垒对中国彩电生产企业来说必然是毁灭性的打击。
4、全球彩电行业的变革
全球电视机行业正经历着重大变革。轻薄小巧的平面电视和支持多功能DVD格式、符合数字化视屏新标准的电视机正吸引越来越多的电视机用户。基于如LCD、PDP等新兴技术的平面电视，和相对便宜、轻薄的平面CRT和背投电视正在北美、日本和欧洲激发电视机需求。然而从1998年到2002年8月，中国电视机生产厂商始终困扰于欧盟的反倾销调查，基本被阻挡在欧洲的市场之外，在中国彩电错失欧洲市场的几年里，欧洲和北美显像管电视机市场正在极度萎缩，显像管电视已慢慢退出销售终端，取而代之的是平板电视需求的迅速增长。
（二）并购时国内彩电行业状况
1、 中国彩电已经进入成熟期
中国彩电业起步于70年代中期，到2003年已经历了三个历史时期，即70年代中期至80年代初期的导入期，80年代中期至90年代初期的成长期，以及90年代中后期的成熟期。进入第三个历史时期，中国彩电业无论是生产技术、产销量、企业管理等已全面成熟，彩电市场供过于求，出现了阶段性、结构性的过剩。阶段性、结构性的过剩导致生产企业大打价格战，利润空间减小，行业平均利润为3%左右。
2、中国已经成为世界第一彩电生产大国
进入90年代，彩电生产集中度不断提高，企业开始进入规模化生产，彩电市场也进入了成熟期，市场增长开始出现波动，增长幅度逐年下降。特别是90年代中期以后，市场竞争日益加剧，降价风波此起彼伏，在这种情况下，我国彩电行业虽然经过一定程度的结构调整，由90年代中期的98家生产企业减少为目前的70多家生产企业，但生产能力却不断增长（见表1）。至当前，我国已经成为世界头号彩电生产大国。
表1 我国彩电业生产规模（单位：万台）
3、行业集中度显著提高，具备一定的产业规模和竞争能力
彩电工业改革开放20年以来发展迅猛，已改变过去80%左右依赖进口到现在的20%左右由我国的合资企业生产，80%左右自产的市场结构状况。2000年中国彩电企业有87家，年生产能力为5000万台，实际产量为3742万台，生产能力已由短缺变为严重过剩。长虹、TCL王牌、康佳、创维四家企业生产和销售的彩电已占到我国国内市场的50%以上。上述情况表明，我国彩电工业已经初步具备了加入国际彩电行业基础。
4、技术开发能力薄弱，核心技术仍需进口
中国彩电业与生俱来的先天缺陷是拿来主义，整个行业自主创新能力不够强，年产4000多万台彩电的生产大国，在核心技术上没有一项专利，彩电行业的一些重要元器件如IC、大屏幕彩管等仍需进口，仍受制于人。
5、中国加入WTO为中国彩电企业的海外扩张提供了良好的契机。
国内有实力亦有国际化发展战略眼光的企业将“入世”视为一次能与国际大企业同场竞技的机遇。以前中国企业出口，面临巨大的贸易和关税壁垒，很难打入国际市场，中国加入WTO，也就是加入了一个全球经济的俱乐部，大家在一个公平互利的竞争环境中发展，这对中国企业的出口将是巨大的推动。从国际市场来讲，中国加入世贸有利于拆除国外对我们出口商品的贸易壁垒。从国内市场来讲，中国电子企业和国外的电子巨头们一起摸爬滚打这么多年，这些电子巨头已没多少上风可占了。中国加入世贸以后，更有利于中国电子企业在国内市场的竞争。加入WTO后，关税壁垒被打破，在生产组织上，可以进行国际间的采购，从而提高产品的质量和性能，在销售上，为拓展海外市场提供了方便，在产品开发上，可以更便利地吸收国际上最先进的技术和观念，甚至直接在海外设立研发中心。另外，“入世”可进一步的整合国际资源，使企业发展步入国际化的轨道。
（三）并购动因
1、战略动机：打造世界级企业
经济全球化不可避免，TCL要进一步发展，就必须加快国际化经营的步伐。2002年TCL总裁李东生提出了TCL的更高的奋斗目标：用10年时间，把TCL建成一个珍重具有国际竞争力的世界级企业。具体的说，TCL要在2010年实现销售额1500亿元，进入国际型大企业行列。为实现其战略目标，TCL选择跨国并购，这一快速成长的方式。新成立的TCL——汤姆逊合资公司预计彩电年产量能达到2200万台以上，销售量1800万台，将成为全球最大的彩电供应商。
2、 避开贸易壁垒和反倾销制裁
家电业是成熟的工业，存在着激烈的市场竞争。各国都利用贸易壁垒和反倾销措施制裁等手段保护各自的市场。对外直接投资可以有效的避开贸易壁垒和反倾销措施的制裁。但通过绿地投资直接在国外市场建立自己的生产基地和销售网络通常话费的时间较长。而通过兼并收购可以很快的进入目标市场。所以并购能够使得TCL在较短的时间内从容的避开欧盟和北美的贸易制裁，直接进入目标市场。
3、寻求国际领先技术的支持
中国企业缺乏自主知识产权，中国企业大都处于产业链的低端，由于没有掌握彩电、手机的核心技术，中国企业都需要向国外企业缴纳专利费。随着各国对知识产权保护的加强，是否拥有核心技术已经成为制约中国企业成长的重要因素。TCL收购汤姆逊很大一部分是看中了汤姆逊拥有的3.4万多项技术专和汤姆逊拥有的四大研发中心和4000多名国际化的研发人才。通过收购汤姆逊，TCL可共享其3.4万项彩电专利技术，并且会极大的提升TCL在彩电领域的技术创新能力。
4、获得快速进入欧美市场的销售渠道
由于贸易壁垒和成熟的销售体系和市场认知，TCL的产品很难打入欧洲和北美市场。通过并购TTE在国外拥有5个生产基地，分别位于法国、墨西哥、波兰、泰国和越南，利用其在法国和波兰的生产基地，其产品可以直接进入欧洲市场。同样TTE可以利用其在墨西哥的生产基地，使其产品自由进入北美市场。并且汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，实现与汤姆逊的合并后，TCL就可以共享其销售渠道，而无需自己建立。
5、提升TCL品牌的知名度和获取对方知名的品牌
汤姆逊是国际知名品牌，在各自的市场上具有较高的影响力。通过并购，TCL可以充分利用汤姆逊的品牌资源，并且分享其成熟的销售网络，在欧美市场上推广自己的产品，提升TCL自身品牌的影响力
失败原因分析
（一） 产业发展方向判断错误
进入二十一世纪，彩电技术发生巨大的变化。全球范围内，数字电视逐步替代模拟电视，大规模的资本投入使液晶显示技术快速成熟，2004年液晶面板开始在电视中应用。随着液晶面板厂商产能上升，液晶电视价格直线下降，平板显示替代传统CRT显像管成为不可逆转的潮流。进入2005年，液晶电视市场份额增至60%，销售额已占彩电销售总额的79%。全球液晶电视普及最快的区域是欧洲，26~37英寸液晶电视成为主流产品。2006年上半年，欧洲液晶电视在大幅度降价的基础上，销售额比例仍上升两个百分点达81%，市场份额继续提高。尽管欧洲市场液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但TCL却不能分享高速增长的市场带来的机会，反而不得不继续大量生产普通显像管电视机。因为汤姆逊与索尼、东芝一样，在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，而是选择了数字光显背投DLP，这导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态，TCL多媒体试图通过收购汤姆电视机业务以提高其在欧洲市场占有率的预期也就落空了。TCL多媒体直到2005年才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，但全部的液晶面板均要外部采购获得，而TCL集团的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。液晶面板全部依赖外部采购的后果是：一方面企业要忍受液晶面板高度波动的价格，成本无保障；另一方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市场机会。【tcl收购汤姆逊,】
如果TCL多媒体当初并购的是在平板电视上有充足技术储备的外国公司，可能就会是另外一种结果了。从这个角度来说，TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产业发展方向的判断上，从而导致了产品竞争力下降，这一点也可以从TTE北美彩电业务孑然不同的经营业绩中得到反证。合并伊始，美国市场彩电业务亏损远大于欧洲市场，但经过一系列整合后，2006年北美彩电业务扭亏为盈，而欧洲业务在耗费了TTE公司更多的人、财、物力后仍是无力回天，最后只得忍痛放弃。两者最重要的区别就在欧洲市场提前进入了平板时代，新技术革命率先开始，TTE不能适应市场形势的变化适时推出新产品。
由此看来，在产业升级的背景下，TCL进行并购相当于在浪尖上起舞，并购目标的选择是至关重要的。而TCL集团恰恰在错误的时机选择了错误的并购对象，无论怎么折腾都摆脱不了亏损的噩梦。
（二） 专利、品牌战略不当
品牌是跨国公司的一个重要战略。一方面，开发一种有品牌的产品需要大量的长期投资，特别是在广告、促销和包装上。所以索性不用品牌，如格兰仕的OEM。另一方面，制造商最终认识到了拥有自己品牌的公司的威力。日本与韩国的公司为建立品牌慷慨地花费，诸如索尼、丰田、三星等等。该品牌即使不在国内生产这些产品，该品牌名字也能使顾客继续保持忠诚。对于中国的企业来说，不是产品国际化，而应该品牌国际化。
在成熟的市场里，品牌成为赢得市场的关键。TCL集团在收购了法国汤姆逊公司后首先面临的是如何扭亏为盈。在并购之前，销售额近10亿美元的北美市场，约占汤姆逊全球彩电销售额的一半，汤姆逊拥有北美彩电10.9%的市场占有率，但同时这里也是其亏损的重灾区。解决北美市场的巨大亏损问题，是重中之重和关键之所在。据悉，在TTE成立5个月后，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩电市场占有率也降低到7.8%。
当TCL按照收购前准备的方案进行整合时，发现TTE在北美市场实际运营存在的问题远远的超出当初的预计。在北美市场，汤姆逊彩电以RCA品牌销售，这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌，有着比较大的上升空间，可以推动销量的上升。但实际运营后，TTE公司很快就发现，RCA这个产品的市场位置比原来想象中的要低得多。
TTE公司的一位高级主管曾经在美国市场上做过调查，发现很多消费者知道RCA这个品牌，但他们同时也知道这个品牌已经老化了，在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而经过现场的调查，事实也正是如此。步履维艰的汤姆逊公司，这些年来根本没有在这个品牌的营销渠道和市场推广上持续投入，RCA这个品牌没有被很好地维护和保养，致使其老化，同时，RCA品牌在北美市场原来是什么产品都做，RCA的品牌定位模糊不清。于是，TTE公司如今面临着一个两难的问题:他们当初已经为使用这个没落的品牌支付了费用，而如今他们却还需要支付更大的费用去提升这个没落品牌的价值并把其推向市场。如果是这样的话，不如花费同样巨大的投入，索性推广自身的TCL的品牌。事实上，TCL如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和RCA这样的品牌地位，如果拿不出10亿美元的投入也是不可能的。无论是在欧洲还是在美国，即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元，而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让困境中的TCL雪上加霜。
此外，TCL多媒体也忽略了专利技术的实用价值。在彩电技术日新月异的变革时期，签订一个长期的、未来不确定的技术合同，本身就是一种不明智的举动，更像是一场豪赌。赌对了，公司可依靠新技术获得突飞猛进的发展；赌错了，公司将会面临绝境。后来的发展也证明了TCL这次豪赌是一个失败，2005年TTE业务巨亏，TCL集团在年报中承认：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
（三） 经营、重组成本过高
1. 经营成本过高
对于消费类电子产品企业来说，最重要的莫过于使资金流动起来。有市场销售，则能保证开工足，才能以规模效益使微薄的利润集腋成裘，形成一个良性的资本循环。而经营协议中众多的协议令TTE的经营成本居高不下，这其中的绝大部分现金都流入了Thomson公司，也就是说TCL多媒体在那儿苦苦支撑，而Thomson公司却源源不断地从濒临倒危的公司中抽血，各项协议具体分析如下：
Thomson式样设计服务协议：
TTE公司与Thomson公司约定，TTE销售的所有[Thomson]和[RCA]商标产品均由Thomson公司独立设计式样，协议有效期3年，每月付费。为此，TTE公司每年现金支出在4800-5300万港元之间。
Thomson策略性采购协议：
至2005年12月31日止，TTE就使用Thomson的采购系统支付使用费，年费用为2700万港元。
专利特许权协议：
TTE与TLSA公司（Thomson的全资子公司）订立在协议期内TLSA将就模拟彩电专利向TTE授出非独占、不可转让、不可分割的许可权。协议的有效期为5年，到期后自动续期。每季度付费，TTE在订立合同时预计的3年专利费达7.5亿港元。协议成立之日起，建
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