作为老板 第一篇_老板管理学之老板最最该做的事情
老板管理学之老板最最该做的事是什么
背景资料
有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最后闹得兄弟分家、反目成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：我到底做错了什么？？我怎么这么失败？？？
我没有回应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。
这家公司老板看完后跟我说：这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。
这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学习型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。
温馨提示：这篇文章篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。
老板：企业的关键是要赚钱，没时间学习
每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……
我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。
要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？
“学习”不是读书、培训
很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？
我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。
人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。
能够将信息转化为行为，才叫“学习”。所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。
组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。
我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。
学习不是为了获取知识，而是为了创新
对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？
有人认为，学习是为了获取知识。
那为什么要获取知识呢？
有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！
在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。
人们耳熟能详的一句话是：不创新，便死亡！
为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”
21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。
今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。
身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。
要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！
全球首富比尔盖茨说：微软离破产还有18个月。有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。
我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。
如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。学习是组织的必需品，而不是奢侈品。
“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”
从“用人干工作”到“用工作育人”
一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。
我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！
学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。
在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全
听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。
在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。
人人皆可创新
创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。
华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。【作为老板,】
企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。
工作是为了学习，学习是为了更好的工作。这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。
“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？
我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。
作为老板 第二篇_作为老板 必须谨记的8件事
作为老板 必须谨记的8件事
社会竞争越来越大的时候， 员工们在不断的保持进步，而老板也需要一个清醒的头脑应对市场的变化。所以今天我们总结出8件老板应该时刻谨记的事情。 关系只是虚构出来的
当年认为自己跟某银行或者某客户的关系亲密无间的时候，那可能就离失败不远了。因为在生意场上，所有的关系都只是你想象出来的，都是虚构的，实际上连接你们关系的只是利益而已，当你们之间没有利益关系的时候，你们之间那些曾经的小美好也就破灭了。所以作为老板，一定要专注于你的产品、公司和员工，让它们更加富有竞争力。 选择一个能够让你有激情的行业
现在大多数的老板都面临一个问题，当初只想着如何赚钱就进入了这个行业，但是经过发展后，特别是公司在不断壮大的时候他们自己却没有了任何激情。其实我们回过头来想想，如果当初你选择了一个让你有激情的行业，那么就有足够的精力和想法投入进去，随之而来的也是一个更加美好的未来，更为重要的是整个过程你都会非常享受，而不是现在的煎熬。
不断提高自己的极限
在这个世界上，是不可能轻轻松松就取得成功的，所以不要在抱怨什么了，赶快忘掉那些纸醉金迷的事情，不断提高自己的极限。让自己能够超越同行，成为市场里最有力的竞争者。否则你就有可能在竞争中被对手甩下很远的距离。
明白时间是最宝贵的资产
时间不等人！当你已经确定自己要做什么之后，不要在静静的发呆了，赶快行动起来，投入自己所有的时间和精力。虽然也应该适度的放松自己，但是作为一个老板，你必须明白你没有太多时间，必须集中所有的时间和精力放在你的业务上，因为时间是无论如何也挣不回来的，就如同机会一样。
不要纠结于过去的成功或者失败
不要因为一次成功就停滞不前，更不要因为失败就一蹶不振。因为你的企业不可能一帆风顺，所以不要纠结于过去，每天都是一个新的开始，都有新的挑战，将眼光放在未来才有可能最后胜出。
确保足够的休息时间
作为老板，每天肯定都有忙不完的工作，但是一定要注意休息，毕竟身体才是革命的本钱，否则工作上的压力会将你的身体和精神全面击溃。只有足够的休息，才能保证100%的付出。【作为老板,】
不吝夸奖员工
如何管理员工是每个老板都面临的难题，如何让他们变得更加高效？如何让他们变得更加有凝聚力？这些问题都不是那么容易解决的。但是让员工能够变得更好的方法就是不吝夸奖员工，让他们知道自己的价值，体验到幸福感。它们会为此更加努力的工作和学习。
事情永远不会按计划发展
对所有事情进行规划是老板必须做的事情之一，但是同时也必须深刻的认识到，事情永远不会按计划发展。所以当遇到事情没有按照计划发展的时候，千万不要惊慌，保持冷静，然后努力将事情拉回原来的轨道或者及时变更计划。
在快节奏的现代生活中，员工和老板的压力都非常大。而老板如果不想因为头脑一热就导致巨大损失的话，笔者建议一定要好好看看以上几条.（科幻星系/文）
作为老板 第三篇_作为老板,你合格了吗
作为老板，你合格了吗
（本文为H吾言原创，转载请注明出处）
如今的中国日渐成熟，都说21世纪最难得可贵的是人才，可是偏偏还有一些老板不懂得珍惜人才，总想着用最低廉的价格来剥削员工的价值。这样的企业终究会被时代所淹没，能够在新时代存活下来的一定是那些重视人才，厚待人才的企业。
过去，员工跟着老板做事，确确实实只是为了混口饭吃。如今物质逐渐丰沛，社会保障逐渐完善，人们不仅仅是为了混一口饭吃，更多的是想要实现自己的人生价值，逐渐成熟的市场环境使得人们的选择变多了，老板与员工不再是主仆的关系，更多的是一种合作的关系，谁也不是谁的附属品。现在的人们更加注重平等，那些不尊重员工价值，企图使用小手段讹取员工利益的老板终究会被时代遗弃。
要么走心，要么给钱，要么倒闭。这就是老板们该认清的现实。
作为老板 第四篇_作为老板 这些领导力你具备吗？
作为老板 这些领导力你具备吗？
--明阳天下拓展培训
美国生产钢材料的Marlin Steel的总裁Drew Greenblatt最近分享了8个领导力特性，他利用这些让公司连续7年增长，而且1800天内没有安全事故。这些特性从他身上已经证实会让员工更多投入，从此让公司增长。
今天所有老板都希望员工不只是局限于本职工作的完成，希望他们能够为企业想的更多一点，走的更远一点。因为只有这样，企业才可能不断发展。但是首先看看自己是否具备让员工如此的领导力?
1.成功归功于团队。不断表扬你的团队。赢，甚至是小的胜利，都应该触发大量健康的表扬，这些表扬应该是在字面上被修饰的。领导者从不应该拿走功劳，这是属于团队的。
2.失败是领导的错。艾森豪威尔将军非常著名地对“失败”的注解，以防万一美国军队在1944年6月的法国诺曼底打击**不能成功。他为整个团队做了这样的解释。“我们在Cherbourg-Havre区域的登陆不能获得令人满意的据点，我已经撤下了部队。我决定在这个时间点进攻和占据是基于最可靠的信息。海陆空部队都竭尽勇敢，并且全心全力。如果对这次行动有任何可指责的或者错误，都只是我的错。”
1.思考《铁窗喋血》。员工喜欢在这样的一个环境中工作，就是他们的主管柔声细语，他们感觉舒适的环境中。在应急事件中，不提高调门并保持平静的人会引人注目，并创建一种有成就感和持久的果效。
3.追求高尚。在通往成为的旅程上，很多次，你的团队会面对选择，就是抄近路，并可能带领团队从一条笔直狭窄的路上，到道德含糊的路上。总是要走一条明确的道德路径。这也设置了一个基调，偶尔的短暂挫折是可以的，只要它保证一个人性情的完整。这也会创建一种文化：惩恶扬善。人们喜欢和诚实的人一起工作。
4.保持透明。直接表达，没有所谓遗漏的谎言。这比你想象的还要少见。在第一个挑战的迹象，尽早分享坏消息或者建设性的批评。别让问题发酵，也不要掩盖。快速清楚地割开伤口，解释为什么你做了你做的事情，继续前进。另一个标准选项就是掩盖问题，这样会在团队中产生不信任，因为精明的手下会想你可能还撒了别的谎言。
5.辅导，不是欺负。指导你的团队去成功。恫吓和挥舞大棍不能激励最佳员工，他们需要建议和技巧。
6.给予自由。雇佣优秀的人，并给他们自由。天才会成功，并且不需要不断投入。如果你对他们微管理，在你的聘用和提拔流程中，你会不得力。
7.快速修复错误。不成功的和表现不佳的员工必须被辅导，以致于成功，或者快速分道扬镳给在这个角色可以成功的人清除道路。那些明星员工会被那些总是出错的同事限制。当领导力不能坚决地修剪那些死树木，优秀员工会变得越来越消极。
作为老板 第五篇_做为老板的我是如何面试应聘者的
做为老板的我是如何面试应聘者的
面试有长有短，有的可持续几个月，有的坐下来聊了几句就有了结果。但是前者适合公司的高级职位，我认为太长的面试周期对招聘一般员工并不合适。
在过去的十来年里我形成了自己独特的面试风格。首先，我不是很看重简历的内容，但关注这几个问题：应聘者是否频繁跳槽，是否跨行业跳槽;在一个公司做的是否长久。这很重要，因为人员不稳定对企业的影响非常大。
我认为，文凭只对工作经验不满5年的人有用。工作5年后，应聘者毕业于哪所学校、在学校里的表现如何已经不重要了(我只有高中文凭)。反应学历越高的人期望晋升的越快，不是在你这里就是到别的公司。当然，对科学或会计方面的职位，学历还是很重要的。 我关注的另一个问题是简历的格式。不管是求职还是表述一个创意，都要向别人阐释清楚，这在工作中是非常重要的。简历是否一页纸说清楚了?用语措辞是否流畅、给人以好印象?
另外，我认为看推荐信是浪费时间。哪个应聘者会附上对自己不利的推荐信?
那篇推荐
信不是满篇吹嘘夸奖?我的前员工们常让我给他们写推荐信，我发现写一些溢美之辞比写一定批评、否定的话并作出分析解释要容易的多。我对招聘我前员工的人和公司又没有兴趣，我为什么要浪费我的时间为他们写那么多细节问题。所以，我会自己挖掘出我所需要的信息，作出判断，而不是靠应聘者提供的推荐信。
我一般把面试时间控制的比较短，更多地凭自己的直觉去判断。所以，一般我的面试时间只有5-10分钟。首先，我会问他/她为何想到TerraCycle工作。我希望应聘者在回答这个问题的时候能感染我。如果他/她对我们所做及我们的梦想没有激情，甚至不知道我们是做什么的，那面试就到此为止了。
然后我会让应聘者具体描述一下他们在过去的工作中所犯过的最严重的错误，让他/她把具体细节讲清楚。让我吃惊的是很多应聘者都稍作思考后说自己没犯过什么大错误。在我看来，这样的应聘者不是在撒谎就是一点也不敢冒险。这两样都可以搞砸面试了。
我最后的问题是测试一下应聘者的专业知识，但我不会只问无关痛痒的小问题。比如，有应聘市场职位的，我可能会问：“假如我们在2000英里外一个城市的项目运营不佳，现在给你10天时间，5000美元的预算(意思是说你要让这个项目扭亏为盈)，你会怎么做” 其实我也不是非要一个确定的答案，但是很多人，遇到稍微有点非常规的问题，就答不上来了，并说那是不可能做到的。这样这个人就直接被否掉了。
我面试的目的，首先是看应聘者是否有激情——员工的最优质资源；然后，看他/她是否勇于接受挑战，是否喜欢让不可能变为可能；最后，我会问他们为什么想加入我们公司——是薪水高还是说这里更有家的氛围。这样，那些只走寻常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心热爱这份工作还是只把这里当做他50多个职业停靠点中的一个。
当然，我们也测试应聘者必要的技能（不要轻信他们简历中所写的）。我们测试打字速度——他们是单指打字吗?如果这个职位需要用Excel，我们也测试Excel水平。我们会给他
一堆数据，让他整理成表格，并生成对数曲线图。如果是PowerPoint，会让他做一个幻灯片。我早已记不清有多少人对他们的技能撒谎了，所以测试必不可少。
对那些坚持的人我也很看重。如果有人一直给我发邮件或打电话，或者是比常规的求职工作做的更多、更认真，我觉得他们不只是要找份工作，而是对我们的工作真的很感兴趣。所以当我们拒绝时不一定是拒绝，坚持和使性子可是两码事。
最后，我想说的是我们都会犯错误。我的面试里基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最开始的几周或几月中，和公司难以融合，就像把方形的桩打到圆形的洞里一样难，那我会辞退他。你可以教给他各种技能，但人的本性是很难改的。
作为老板 第六篇_老板应该懂的技巧
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？
场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。
场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？
场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天„„
场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么？他要什么？
协调之痛;谁能告诉我，内战还要打多久？
场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前
瞎承诺，甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。
场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。
场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。
场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。
效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？
整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；
员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。
员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多
钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。
出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好，还个个都挺在理。我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。
持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？
场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！
场景二：公司生产块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。
场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。
场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老总实在太累了。
当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！
从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！
所以，结论：必须抓管理！！
抓管理，抓什么？核心问题有两个：如何打造有执行力的人才？ 提升销售额
提振士气
凝聚团队
如何打造有执行力的制度？
持续发展
摆脱对个人依赖
公正公开公平
成长型企业缺什么？
在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法
缺乏一套科学的关键点式管理方法
在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度
缺乏一套制度化的执行力体系【作为老板,】
为什么有些企业家能管理几万人，而另一些老板只能管理几十人？ 关键在于管理中出现的问题，谁在处理。只要员工出现问题他自己不处理上交到公司解决，那么假设上交问题占所有问题的1%，10000个员工每人一个问题上交了多少问题？100个问题，这就是企业为什么做不大的原因。你和你的中层能解决这么多问题么
总裁心病：总裁心病：员工能和我走多远？
我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场中存在的阻碍感到深深的忧虑，我竭尽全力为这个事业拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？我多么希望员工能和我同心同力把企业做好----一位疲惫的老总
我辛辛苦苦在拍了一个员工三年，让他从一个大学刚毕业的毛头小子成长为独当一面的职业经理人，并且我还不断对他委以重任，但是他居然跳槽到竞争对手那里，我真不知道是我一开始就看错了他，还是别的地方出了问题。-----一位郁闷的老总
我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难，我的企业已经今非昔比了，我不停地让他们去学习、充电，但他们却都自以为是，思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占据了，导致新人上不来，公司就像一潭死水。----一位孤独的老总
我总恨不得有第三只眼睛。我在公司的时候，员工们似乎表现的都很好，但是我知道这些都是他们做样子给我看的。只要我一转身，大家就开始欢声笑语、干私活、打电话聊天有时候觉得发工资给他们真不
作为老板 第七篇_作为老板
作为老板
作为老板，这些是必须要知道的：
第一个是销量，（不是销售额）这是企业最基本的指标，它反映企业的市场份额，没有销量什么都免谈，为什么不是销售额，因为销售额是价格和销量的乘积，市场经济条件下价格是波动的，在某些情况下，可能你的销售额还在增加，但是实际的销量却下去了，这时候你就有可能落入业务员的陷阱。
第二个是银行对帐单和资金报表，我从来不认为利润有什么实际的用途，对于一个企业当前的财务状况来说，没有什么比现金流量更有说服力。虽然企业现在赔钱，但只要还有充沛的现金流支持，就能熬过冬天。反之，虽然你的企业利润很好，但全部是在应收账款上，这样的利润有什么意义呢？曾经有一个游戏叫大富翁，虽然你有很多地，很多股票，但如果你没有现金付过路费，就直接判你倒闭了。这是一个现金为王的时代。 第三个是损益平衡点，这个点很重要，因为它回答了这样一个问题－要卖出去多少东西，公司才能不赔本，这样作经营计划的时候也就心中有数。
第四个是存货结构，原料－在产－产成品各自占存货的比例，它反应了企业运营资本在生产各环节占的比例，通常的情况下它应该是一个比较稳定的结构，如果有异常波动，就说明企业的营运出现了问题，就得把你的采购员，技术员、业务员叫过路问问怎么回事了。
第五个是员工人数和工资变动情况。它回答多少人赚了多少钱的问题，马克思说的，人是生产中最活跃的因素，如果说这个月少了100个人，
公司还照样赚那么多钱，就说明“剥削”的程度还不够嘛。
朋友听了很高兴“这么一说我不就明白了！”
余世维的《成功经理人讲座》里边有一个很重要的观点，就是作为一个成功的经理人，你必须经常教育你的团队，好的团队是教育出来的，不要老是抱怨你下边的人怎么不配合怎么不努力，那是你的事情。我也补充一点的就是，好的老板也是教育出来，特别是对于财务工作来说，因为财务管理是企业管理的核心，如果你不能得到老板的强力支持，你的工作就很难开展。但是财务主管和老板的沟通往往又是最难的，市场部经理正眉飞色舞的和老板说我们又作了多少单子，老板也心花怒放的构思着雄心勃勃的计划，这时候你出现了：“这个项目不好，因为它使我们的坏帐增加了n，还有我们最近的经营费用已经非常高了”，N双眼睛就会KILL you.但财务工作的基本责任是维持公司的财务平衡，最终目标是公司的价值最大化，如果任何工作偏离了这个目标，作为财务主管，你的责任就是要让它回到这个目标上来，所以财务主管只能常常扮演踩刹车的角色，而且不能老是急刹，那会把车折腾散架，而应该点刹，在平时就要及时的控制车速，老板是正驾驶，你就得作好副驾驶的工作，你是他的伙伴，你得了解他帮助他。
思考这样一个问题，如果我是老板……？，为什么这个项目明明不赚钱，老板还是坚持要作？我们必须知道，人都是趋利避害的，在思考如何说服你的老板之前，必须要搞清楚老板这样作的原因，也就是故事里的事，短期和长期的成本和利益，局部的和整体的成本和利益，个人的和公司的成本和利益，活动产生成本，成本无出不在，一个出色的会计心里都必须
有成本这杆尺，成本不仅仅是显示在会计帐上的成本，还有很多帐上没有的成本，比如机会成本，人力资源成本，关系成本，规则成本等等，我们作会计，并不是要消灭成本，实际上消灭成本的过程本身也是需要成本的，所以问题的关键是成本是否能得到补偿。在成本会计的观念下，控制成本的活动本身也是有成本的，只有控制成本的活动所降低的成本高于控制活动本身的成本的情况下，这项活动才是可以选择的。
为了加强对项目管理费用的控制，我曾经制定了一个高度集中的成本控制方案，每一笔费用的支出都必须经过公司审核才能出帐，但结果是项目会计在公司和项目之间疲于奔命，老板也为数不清的签字搞得焦头烂额，项目成本的减少额又以机关管理费用的方式反应了出来，甚至更高－因为差旅交通成本显著上升了，在执行了三个月之后，我放弃了这个方案。现在企业说精细管理，实际上根据成本会计的观点，精细到一定程度，净收益就为零了。而且对于国内企业来说，精细管理往往带来一个不好的倾向－上层管理者权力的高度集中导致下级机构的主观动力不足，这也是一项重要的成本。
成本无处不在，只是有无价值，这就是会计上所说的重要性原则和配比原则了，也许你考虑的成本对于老板来说是具有价值的支出，所以对于财务主管来说，第一个有益的教训是“老板不是猪。”
第二个教训是老板还是猪，因为老板思考问题的出发点往往是怎么把公司作大，从这个意义上来说，财务主管和老板的目标是一致的，但老板也是人啊，他也有知识和思维的缺陷，作为伙伴，这是你的责任。就目前国内的商业环境来说，因为市场变化剧烈，很多的公司都把市场分额作为
竞争优势的判别标准，但对于财务主管来说，我们知道真正的竞争优势是公司的价值最大化，不管商业环境是多么变化莫测，最重要的是这个项目是否增加了公司的价值，什么是价值，就是项目未来现金流量的净现值，这个财务管理的最基本概念大家都很明白，可是看看我们的可行性报告，有的就是简单的几行，我们能赚多少钱，很少有折现的，有正规一点的，作了一个净现值分析，时髦一点的还会多来一点内部收益率什么的，但这除了去银行“骗”贷款好像没有什么用。作为财务主管，我们自己心里必须要有一个自己的折现率，这个折现率实际上就是我们的资金成本，对于任何的项目都要放到这杆称上去称一称。
根据前两个教训，我们可以得到第三个教训教育老板的过程实际上就是建立公司的价值判别标准的过程。会计对于公司的作用就是成本这把尺和价值这杆称，用好尺和称，就能建立起公司的价值标准，实际上就是企业文化的内涵了，孙子兵法有云，全国为上，其次伐兵，其次伐城，如果到了不得不与老板短兵相接的时候，那已经是下策了。为什么西方国家对中国的崛起感到害怕，为什么小布什在全球搞颜色革命，其原因不就是因为我们和他们的价值观不一样嘛。所以作为老板的战略合作伙伴，你需要和老板分享彼此的价值观，只有在共同的价值观念下形成的联盟才是牢不可破的。在《基业长青》这本书里，柯林斯写道“长寿公司都是之所以长寿的秘诀，是因为严格的财务纪律已经成为公司文化的核心。”
比如说吧，很多比较传统的公司喜欢用市场占有率和利润率指标作为考核标准，以现在的商业环境来说，这个标准已经落后了，这是一个现金为王的时代，现金流量才是最重要的，更进一步说现金流量的折现价值才
是最重要的，抛开那些产值利润之类的陈词滥调，这样向你的老板汇报公司的财务状况：这个月我们进帐…，出帐…，目前帐上…，我们可以用帐上的钱作……，这些可以在未来的…期间给我们赚……，合现在…，我们必须要卖出…。，我们的资金才不会出现问题。其实在这个问题上，老板可能比我们大多数人都聪明，相信大多数人都听到过老板的抱怨“我赚的钱到哪去了？”“你们老说赚钱赚钱，但钱在哪里？”所以我们的口号现在应该是“行不行，看现金！”
最近看一个小漫画“恐龙怎么说晚安？”英语说晚安是good night，恐龙怎么说晚安呢？
http://m.gbppp.com/lz/475974/
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