第一篇:海底捞成功的原因
海底捞全透析成功之处【摘要】 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体和消费者的关注。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。而一个没有科学的理念领导也没有严谨的管理模式，老板也从来都没有接受过正统管理或经济学教育的火锅店却告诉我们，在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。这就是它的企业文化，成功秘诀。
【关键词】
文化 以人为本 管理 激情 服务 优势 劣势
目 录
摘 要............................................ 2
目 录............................................ 3
绪 论............................................ 4
正 文............................................ 5
结 语........................................... 10
参考文献 ......................................... 10
【绪论】
如何让员工的工作积极性被调动到最大的限度？如何让员工在工薪不高的情况下每天面带微笑、心怀热诚地进行高强度工作？在当下社会利益至上的商业圈内几乎没有企业管理家可以将之完美解决。然而，这在海底捞早已不是一个问题了。我认为，问题的答案便是“以人为本”。通过阅读《海底捞你学不会》，并且设身处地的去感受了一把海底捞的服务，我深刻的体会到了什么是海底捞人的工作态度与热情。在此篇论文中我浅谈海底捞的竞争优势与劣势，分析研究其成功之道，希望通过学习其内在的企业文化，感受它发展历程辉煌之因。
此外，本篇论文还会就其“以人为本”的文化内涵对于专业编辑出版学的启示进行论述与展望。
【正文】
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体和消费者的关注。企业就是组织，就是大家一起来实现集体梦想的地方。那么，与其他的企业组织相比，海底捞这个组织真的有什么与众不同的地方吗?
优势
1.服务优势
众所周知，“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式与众不同。为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套等，到就餐期间，服务员要不时会递上热毛巾，添加茶水，对带眼镜的客户要送上眼睛布等等。而每一个去过海底捞的人对于员工的这一系列“殷勤”的服务肯定是有很高评价的。
2.人性化的管理造就积极上进的员工群体——核心竞争力
人力资源是海底捞的主要优势之一。在海底捞，创始人张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两面。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。
洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。同时海底捞还把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了，同事会及时的指出、纠正，并对他/她说，没关系的，我们以前也犯过这样的错。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日．会有人第一时间想着为你祝福。
海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里
上学，只需要交书本费。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。
总之，海底捞成功地创造了一种家的文化，解除了员工的后顾之忧，使员工能全身心投入到工作中去。当然，最后他也赢得了广大消费者的无限支持。
3.物流配送优势
海底捞拥有自己的四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型原材料生产基地。这就使得原材料需求很大的海底捞拥有了和供应商议价的能力，同时规模化得标准生产也使得海底捞的成本降低。
4.资金优势
2010年在全国仅有50多家直营店的海底捞却创造了近15亿元的营业额，而根据老板张勇透露的15%的利润率，那么海底捞将有近2.25亿的近利润。而开设一家直营店的只要几百万就能搞定。这为海底捞在全国连锁创造了积极有力的条件。
5.客户忠诚度
海底捞有自己的特色，优质的人性化服务，往往吸引一些顾客再次前来消费，这样也使得海底捞拥有一群忠实的顾客。
劣势
1. 管理制度的缺陷
海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。
2.火锅味道一般，产品没有技术含量【海底捞成功的原因】
相对于海底捞的服务来说，海底捞的火锅味道只能算是一般，甚至连张勇本人也承认海底捞是在以服务来弥补自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可谓是餐饮业企业的头号杀手，所以海底捞火锅的味道也就成了海底捞的一劣势
第二篇:海底捞成功的原因
海底捞的成功及其人力资源管理I
从海底捞的成功看我国餐饮
企业人力资源管理
【摘要】随着我国改革开放进程的加快和国民经济的高速发展，餐饮业作为我国旅游行业中的支柱产业，正向着连锁化，规范化，集团化，国际化方向高速发展前进，展现出繁荣兴旺的新局面。与此同时，餐饮企业员工流失率高达40％，行业整体工资水平低，工资增长缓慢，60％的餐饮业企业员工没有社会保险，培训成本居高不下，员工工作积极性低等人力资源问题却严重制约着餐饮企业的发展壮大。如何做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。
作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热点.成立于1994年的海底捞餐饮股份有限公司，不仅依靠火锅站稳了脚跟，而且还在不断的做大做强，现拥有员工一万多人，五十多家直营店，年营业额超过十五亿元，特别是其管理理念更是受到了各方关注，甚至成为哈佛商学院经典案例。海底捞火锅取得如此成功，独特的人力资源管理体系是胜出的法宝。海底捞抓住了人力资源管理的关键，建立了比较完善的机制和体制，即建立了科学的薪酬管理体系，良性的晋升通道，为员工提供了宽松的工作环境，企业与员工建立了共同的目标。海底捞能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。 通过研究海底捞的人力资源管理的模式，探讨其独特的人力资源管理方法，从而提出一套针对我国餐饮企业的人力资源管理制度，帮助其建立更为有效的人力资源体系。【关键词】 海底捞火锅 人力资源管理 餐饮企业 引言 ................................................................... 1 一、餐饮企业人力资源现状 ............................................... 1 （一）员工流失率高 ..................................................... 1 1.竞争激烈 ............................................................ 1 2.经济通胀 ............................................................ 1 3.劳动力地域与自身需求的变化 .......................................... 2 （二）薪酬激励机制不合理 ............................................... 2 1.工作时间长，薪酬低 ................................................. 2 2.缺乏有效激励 ....................................................... 2 （三）餐饮企业缺乏战略规划 ............................................. 3 二、海底捞的人力资源管理理念 ........................................... 3 （一）科学的薪酬体系 ................................................... 3 1.对外具有竞争力 ...................................................... 3 2.对内具有公平性 ...................................................... 3 3.福利待遇体现人文关怀 ................................................ 4 （二）良性的晋升通道 ................................................... 4 （三）宽松的工作环境 ................................................... 5 1.充分授权 ............................................................ 5 2.鼓励创新 ............................................................ 6 （四）企业与员工有共同的目标 ........................................... 6 三、优化餐饮企业人力资源管理的有效途径 ................................. 6 （一）树立以人为本的人力资源管理理念 ................................... 6 （二）采取合理的招聘方式 ............................................... 7 （三）优化培训方式 ..................................................... 8 （四）加强薪酬管理 ..................................................... 9 1.提高整体薪酬水平 .................................................... 9 2.增大股权激励 ........................................................ 9 （五）制定员工的职业发展规划 ........................................... 9 结论 ................................................................... 11 参考文献 ............................................................... 12 致谢 ................. 引言
餐饮企业是劳动密集型企业，需要大量的员工维持企业的经营。餐饮企业要形成自己的核心竞争力、树立自己的品牌、应对来自国内外的强势竞争、谋取长期持续发展，必须提供卓越的服务，因此需要有一批高素质、高水平、稳定的员工队伍，人力资源的重要性不言而喻。现实的情况是餐饮企业滞后的人力资源管理体系已经明显跟不上其高速发展的势头，成为阻碍企业发展的拦路虎。做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。本文首先明确我国餐饮企业人力资源管理的现状及存在的问题，然后通过实例分析标杆企业海底捞的人力资源管理体系，指出海底捞人力资源管理的可借鉴之处，最后提出解决餐饮企业人力资源问题的对策，从而提高餐饮企业人力资源配置的质量，促进餐饮企业的健康快速发展。
一、餐饮企业人力资源现状 （一）员工流失率高
在市场经济条件下，合理适度的员工离职是必然、必需的，它有助于通过市场调节，实现人力资源的合理配置，节约社会成本。根据企业界的经验，离职率保持在16％左右(淘汰辞退6％，辞职10％)比较合适，超过16％，会给企业带来许多不利影响。《2010中国餐饮产业运行报告》指出，餐饮企业从业人员的平均流失率达到了33．66％，其中餐厅员工的流失率为27．14％，厨房员工流失率为37．95％，大学生员工的流失率高达70%以上。如此高的员工流失率，给餐饮企业带来了士气低落，招聘培训成本增加，服务质量不稳定，品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到餐饮企业的生存与发展等一系列问题。可以从以下三个角度分析员工流失率高的原因。 1.竞争激烈
竞争激烈程度上来看,不仅有数量不断增加的国内企业之间的竞争,也有国际餐饮企业进一步渗透带来的竞争。特别是大批竞争力弱，财力有限的小型餐饮企业，在目前原材料大幅涨价的情况下，主要精力放在维系企业的生存上，很难提高甚至保证员工的工资待遇。餐饮行业待遇整体水平较低，福利待遇难以保证，很大程度上造成了整个行业的用工困难。
2.经济通胀
从经济发展状况来看，社会通胀，物价上涨使得原材料价格居高不下，对餐饮
从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理
行业的冲击尤其巨大。经营成本提高，人力成本上涨，制约了员工福利待遇的提高，进一步加剧了“招工难，人难留”现象。
3.劳动力地域与自身需求的变化
从劳动力资源来看，城市与农村的经济差距缩小，较之大城市收入低、生活成本高，在乡镇经济比较发达的地区，农村副业较多，劳动者一般都选择本地区就业，一定程度上影响了城市中各行业的招工，直接造成各大城市的劳动资源匮乏。
餐饮行业的工作人员多为80,90后新一代农民工，他们对职业的理解已经从求生存向求发展转变。落后的人力资源管理无法满足他们的职业需求。餐饮行业只是他们职业发展的跳板。
(二)薪酬激励机制不合理
1.工作时间长，薪酬低
餐饮业是一个特殊的服务行业，对服务员工作时间和工作纪律等要求比较严格。特别是一线员工工作时间长，劳动强度大。有些餐饮企业关键岗位的技术、管理人员常常24小时手机开着，随叫随到。一般服务人员一天少则8、9小时，多则12小时。每周工作6天成为业内的常态，且大部分餐饮企业没有相应的工资补偿。因此，他们的收入不是劳动价值的真实体现，也反映了众多餐饮企业依靠超长劳动维持运营的状况。
薪酬是指企业支持给员工物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资，一般不会超过2000元。即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，只有少数的餐饮企业都会给员工办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败员工的工作积极性。许多餐饮企业往往还把员工薪酬看作是企业成本支出，为获取短期利润而忽视员工的薪酬水平。在餐饮企业快速发展过程中，规范管理与制度建设相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。老板一手创建了企业，凭借自己的行政权威和管理经验以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种薪酬制度确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，最终会加剧老板与员工间的矛盾，限制企业的发展。
从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理
1.对外具有竞争力
从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年前三季度全国城镇单位在岗职工平均工资为19731元。平均工资最低的是住宿和餐饮业，只有13587元，为全国平均工资的68.9%，同时有很多餐饮企业的工资可能还达不到这个水平。决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。这就足以说明大部分餐饮业之所以如此高的员工流失率的原因。【海底捞成功的原因】
在海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。服务员的月基本工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但绩效工资和其他福利加下来，员工的平均工资就达到了2000多元甚至更多，这样的工资水平在餐饮界非常具有竞争力。
2.对内具有公平性
海底捞按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。基于员
工所在岗位及能力、对公司创造的价值和贡献决定薪酬，鼓励员工的绩效和发展，奖励员工对公司的贡献。一线员工工资结构为：基本工资+级别工资+工龄工资+分红。管理层的工资结构为：基本工资+浮动工资+工龄工资。分红为各店出利润的3％到5％。这样做起到了让优秀者受到激励；让努力者得到保障；让平庸者受到威胁的良好效果，体现了公平的原则。
3.福利待遇体现人文关怀
海底捞给员工以强烈的归属感不仅在工资上，更在于良好的福利待遇。海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险，廉价员工集体公寓，免费的集体食堂，家政服务，每月的带薪假日，给父母发工资，给子女提供教育基金，重大节日的公司礼品等。
公司这些福利的成本并不太高，但其效用却很显著，它首先体现了海底捞对员工无微不至的生活关爱。另一方面，海底捞的很多员工来自农村，来到繁华的都市，很多人都有一种自卑感，公司的关怀让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感到了公司对自己的重视，感到了自己的价值，满足了他们的自尊心，提高了他们的自信心，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去服务顾客。
“滴水之恩，当以涌泉相报”，在中国这样一个重视人伦情理的国家，如此浓厚的人文关怀使每个员工在工作时都怀着一颗感恩的心，那么在工作中自然也就以加倍的热情来回馈企业。
（二）良性的晋升渠道
石家庄学院毕业论文
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大多数餐饮企业晋升通道的狭窄，员工不能很好地施展自己的职业抱负，管理岗位是极为有限的，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。尤其是一线的员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工看到前途，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。在职位晋升时更要加强内部公平性，不以相貌定人，不论亲疏，不论和管理者的关系，管理者也不能凭个人爱好决定员工的去留、升降等，大家要凭自己的能力公平竞争，一视同仁。
海底捞独特的晋升机制则从另一个层面使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定了在企业发展的信心。首先，海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工起点都是一样的，入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞的培训师如是说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在营造公平公正的竞争环境的同时，海底捞还
建立起了一套比较独特的晋升模式：那就是必升而非选升。在岗位的晋升上，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长教他如何做店长。等他合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。另一方面，普通员工的评级制度接近“必升”。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的希望下，大部分员工都愿意坚持下来。
（三）宽松的工作环境
1.充分授权
很多餐饮企业一直存在这样的传统：很多程序化管理使员工在工作过程中遇事需先请示上级，种种地制度规定使员工在服务时畏首畏尾，一旦被发现违规，则事必问责，而在结果导向上，则是功在老板，过在员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜，只要是为了满足客人要求，员工可以享受很多“特权”：比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至
从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理
免单的权利，只要事后口头说明即可。但是如此的放权也有可能导致权力的滥用，为了防止出现这样的结果，海底捞的每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现权力被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。
2.鼓励创新
另外,海底捞采取种种措施鼓励创新，例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务，最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现，那么企业留人也就不是什么难事。
（四）企业与员工有共同目标
实现企业的目标，首先必须满足员工的合理愿望，也就是说企业的目标和员工的目标实际上应该是一致的。海底捞的总经理张勇曾经表示，“海底捞的企业目标有三个：一是创造一个
第三篇:海底捞成功的原因
海底捞成功秘诀离职员工首次爆料
海底捞成功秘诀
海底捞内训：“改变命运不是当上高层领导，也不是赚多少钱，而是在海底捞学会做人，形成正确的价值观，拥有学习力，如果你真正学到了海底捞精神，即便离开海底捞去开个小店，生意也会比别人好”。【海底捞成功的原因】
海底捞是如何起家的呢：员工永远比顾客更重要！
1
鼓励员工不断学习
为了让员工改变命运，海底捞公司让员工不断的学习，比如优秀员工每年去三亚旅行，店长，区域经理去人民大学读研究生，中高层干部不定期的去香港日韩欧洲考察。海底捞有自己的培训基地和海底捞大学，为的是增强员工的知识，提升他们的能力。
2
奖励员工金点子
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源，每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工提出的创意服务做出评价，一经评上就会推到各个分店，员工可以获得200到2000元不等的奖励。
3
奖金一部分寄给员工的父母
为了激励这些大多数来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的一部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有500到5000元，但这让家人也分享到了这份荣耀。
4
员工离职关怀
1.我们那里做的不好？
2.你如果有更好的发展，我们支持你，如果你干的不开心，我们随时欢迎你回来。
3.找到新工作没有？如果没有，可以先在宿舍住着。
4.即使员工触犯了海底捞的高压线，犯了严重的错误，公司也会帮他找一份新的工作。
5
员工离职送“嫁妆”
在海底捞有“嫁妆”的说法，一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给，如果是区域经理走，给20万，大区经理走，送一家火锅店，大概800万，这种承诺，如何不让员工有忠诚度？ 一个对待员工如此诚挚的的公司，海底捞的员工对待客户能不好吗？海底捞的口碑，从何而来，不言而喻！
第四篇:海底捞成功的原因
海底捞运营案例分析案例分析之海底捞
一、背景
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。
二、海底捞成功之处
去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客
身上。
海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。 海底捞的具体措施分为如下几个方面：
1、待遇
（1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。
（2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。
（3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的
学杂费报销。另外海底捞还在四川简阳投资千万建立住宿制学校，让员工老家的子女来到学校接受完全免费的教育。这些人性化的待遇是其他企业做不到的，但海底捞做到了，这样大大增强了员工对企业的认同感和忠诚度，员工当然愿意留在海底捞尽心尽力的工作。
2、管理机制
（1）海底捞有独特的一套授权管理模式，员工自上至下被授予不同等级的权利。副总级别可以审批200万以下的开支；大区经理可以批准100万以下的开支；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。每一名一线员工，都拥有赠送菜品或者免去菜品费用的权利，甚至在他们觉得必要的时候拥有完全免单权。这样的授权站在员工角度他们觉得自己被企业信任才会放权给他们，越是这样他们越不会滥用手中的权利而是更加珍惜这样的信任。当顾客在消费中发生任何问题，不需要层层请示找领导才能解决问题，一线的服务员能够第一时间及时的处理客户的不满，消除矛盾，这样会为企业带来更多良好的口碑。并且在工作中由于有了部分的授权，员工在工作中也能发挥主观能动性，个人创新给顾客带来更多超预期的服务，从而帮助企业抓住更多的客户。
（2）海底捞拥有清晰透明的晋升渠道，管理者可以由普通员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理，薪资会跟着晋升阶层逐级递增。而员工可以通过普通员工-优秀员工-标兵-劳模-功勋的逐级晋升，薪资水平与中层管理者几乎持平。这样的晋升渠道能够大大
激发底层员工和管理者的工作热情，在企业公平公正的文化背景下，更是让员工相信依靠自己的双手就能够带来幸福的生活。这样的企业力量是无穷的，潜力是巨大的。
（3）海底捞的绩效考核也很独具匠心。海底捞将每家分店分为ABC三个等级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续评为C级的分店有可能面临淘汰。而评判并不是以盈利的高低为标准，而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然，在分店与分店的PK中，如果想要不落下风，始终保持在AB两个梯队里，分店就必须紧抓服务质量。这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性和为顾客服务的意识，如果这些做到了，那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。
3、其他举措
(1)海底捞鼓励员工创新，他们会对员工的创新方案进行筛选，表彰提供创新案例的员工并给与奖励。现在在海底捞服务中提供的橡皮筋，手机套，眼镜布等都是基层服务人员在日常工作中的发明创新，并已经推广运用到所有门店的服务中，得到了顾客广泛的好评，这就是创新带来的进步与收获。
（2)海底捞有个独创的制度叫“嫁妆”，就是任职超过一年的店长离职给予8万块钱的补贴，即使是被同行挖走的也给。小区域经理走人给20万，大区域经理走人送一家火锅店。这是一家企业的自信，也是一种对员工的承诺。在我企业工作没有后顾之忧，那么这样的企业
员工的忠诚度自然会比同行更高。
三、中国企业应该向海底捞学习什么
中国的企业无论国企还是民企，底层的员工只是服从上级安排的的一个棋子，企业的发展是领导或老板关心的事，与己无关，特别是纯国企，领导都是由上级部门任命的，只需对上级负责就行，能切实考虑到让员工是否能从企业的发展中受益的领导少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出发，真正做到以人为本，从员工的角度，为员工去思考的也不多，而且实际上大多数的私营老板不愿去思考这些问题，因为这与他们的直接利益是有冲突的，但他们没有想过增强员工的企业归属感所带来的间接效益或许会更多。
那么中国的企业究竟该如何从海底捞学到有价值的管理理念呢？首先我们认为作为管理者要以人为本，管理者既要向上级领导负责，也要多了解下属员工的看法想法。这点做起来很难，中国的等级观念由来已久，特别是国企，阶级化严重，管理层习惯于以自己的主观意志指挥员工。虽然国企现在也规范了制度，制定了重大事项的决策程序，基层员工也能有渠道反应自己的想法，但这些只是制度规范，并非类似海底捞“家”的文化，没有形成良好的企业文化就会因制度本身的教条影响企业内部办事的效率。
其次要有信任，海底捞的信任体现在对员工授权。普通员工如果认为有必要，就可以给客户免单。孟子曰：君视臣如手足，则臣视君如心腹，领导要真正敢放权，这样的放权，既是减轻自身压力，让自
第五篇:海底捞成功的原因
海底捞火锅成功经验分享海底捞火锅成功经验分享—海底捞为什么会成功？
海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色，而是海底捞火 锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都 那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连 锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？
海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因：海底捞火锅的致胜法则是：把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用 心”来服务每一位客户；海底捞火锅给予每一位员工的别处无法企及的报酬：“尊敬、希望和公平”。海底捞火锅成功的秘诀还有很多，下面就让我们来一同分享：
一、海底捞火锅的员工是在用心服务，用心创造差异化服务
怎 么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞火锅享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流 程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
服 务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服 务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程 和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他 买？
大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞火锅的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、海底捞火锅把员工当成家人
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
海底捞火锅的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
海底捞火锅不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞火锅的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞火锅工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞火锅的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞火锅工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞火锅又胜了一筹。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞火锅200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞火锅的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。
聪 明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人 对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞火锅的员工都是管理者，海底捞火锅是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞火锅不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞火锅的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
三、海底捞火锅让每一位员工都得到尊敬、希望和公平
有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞火锅一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。
人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞火锅把员工视为手足，员工自然把海底捞火锅当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？
当然，更重要的是海底捞火锅的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞火锅，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞火锅的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞火锅西单、牡丹园等三个店店长；王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
晋升制度是海底捞火锅服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞火锅的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞火锅吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞火锅的超值服务体现出来的：海底捞火锅不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！
四、海底捞火锅秉承造人优先的企业理念
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞火锅很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞火锅开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”
张 勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞火锅的所有做法别人都可以复制，只有海底捞火锅的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞火 锅的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞火锅可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。
为什么？海底捞火锅的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。 人 的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞火锅员工在入职前也要经过严格的培训，也 有要员工死记硬背的
服务流程和手册。但是，海底捞火锅的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从心里相信双手能改变命运，大脑能想管理者那样做判断的老 服务员的言传身教。
尽 管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞火锅不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞火锅要求员工用心 服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞火锅员工不仅仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教 练。
海底捞火锅服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比 如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管 理者。海底捞火锅的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只 是用双手为客人服务。
海底捞火锅把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞火锅发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞火锅思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞火锅对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞火锅，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
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