哪些行业在改变 第一篇_互联网+”改变行业,也改变生活
互联网+”改变行业，也改变生活
“互联网+”到底加什么呢？很多专家从行业的角度分析得出互联网最可能影响到的一些传统行业。
一、互联网+教育
近几年来，教育行业的资本热钱不断涌入，大大小小的教育机构犹如雨后春笋般破土而出，互联网三巨头已实现了互联网教育行业全面布局，比如百度传课、淘宝同学、腾讯课堂；传统教育机构也正积极向互联网靠拢，比如新东方的新东方在线，学大教育的E学大，学而思的学而思网校；新兴互联网教育公司也加紧抢占市场，比如邢帅教育、一起作业、猿题库、100教育等。市场格局随着资本的疯狂推动还会继续演变。
除了市场格局，教育机构也在积极探索符合自身发展的盈利模式，比如淘宝同学定位为中介商，为其他教育机构提供平台或者叫渠道；华图网校收取会员费，会员可以观看一切课程；腾讯精品课收取课程费，用户只要付费就可以观看课程；等等。
毋庸置疑，“互联网+”促进了教育行业的发展。行业的发展对于用户来说就是利好，用户因此而获得了学习的便利，学习方式为之改变，学习机会因而公平。教育行业的改变，更能体现“开放与分享”的“互联网精神”。
二、互联网+影视
在影视内容制作方面，互联网打破了影视创作的“资源屏障”，扩充了影视的发展空间，比如众多视频网站兴起，参与影视制作和传播；影视制作不再是单向输出，观众也可以参与互动。在影视营销方面，传统影视营销的“三大法宝”——电视广告、预告片和海报的角色正在逐渐减弱，而能够融合大数据、社交媒体、粉丝经济的互联网营销则更加风生水起。
三、互联网+智能家居
什么是智能家居？智能家居就是以人为核心，由一个智能操控中心（比如手机）统一管理住宅中的所有设备，使之符合用户的需求。例如，你在回家的路上就可以用手机打开家中的电饭煲和热水器；你坐在沙发上就可以用一个控制器从容地操控电视机、空调、洗衣机、窗帘、灯光等设备；你在公司上班时，门口的安防系统会记录下来访者的影像供您回来查询。智能家居可以让人们享受更加舒适、便捷的生活。
在目前的智能家居领域，参与者不仅包括传统的家电企业，也不乏互联网巨头，比如阿里巴巴、小米科技、京东、360等。海尔的董事局主席张瑞敏曾说：“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”在互联网、物联网技术的支持下，“用一部终端控制家中所有电器”将不再是奢望。
哪些行业在改变 第二篇_改变一个行业的三个逻辑, 它告诉你：人, 才是你的商业模式
改变一个行业的三个逻辑, 它告诉你：人, 才是你的商业模
式
文 \ 胡二伙
从一个单纯的移动销售工具，升级到具有共享经济模式的平台，仅仅上线一个月时间，用户破万，爆炸性增长。
聚沙成塔，把传统旅游销售人员从单打独斗中解放出来，让中小旅行社从孤立无援中团结起来，降低旅游销售门槛，整合核心资源，带动行业复兴。
颠覆式创新，依靠三个逻辑，凭借一款软件，打破30多年的行业壁垒，改变旅游销售方式。
逻辑一：打破壁垒，渠道下沉
旅游的核心是旅游产品。
从传统旅行社的门店模式，到OTA的“鼠标+水泥”模式，各家卖的产品大同小异，实质性的差别并不大。比如同样的曼谷五日游，也许只是酒店食宿的标准不同，剩下看的是谁的销售能力强。【哪些行业在改变】
相比服务于旅游机构的从业人员，中国大多数旅游从业者依然在单打独斗，他们缺资源、缺技术、缺后勤保障。随着旅游业低成本红利的消失，旅游销售更是显现颓势。
如何解放生产力，把庞大而分散的旅游从业群体利用起来?要解决这个行业痛点，首先需要渠道革命，去掉中介化。 传统的销售渠道正在改变，去掉中介化，打破门槛之后，剩下的渠道将下沉分散到更多自由职业者上。作为服务产品，旅游有和其他产品不同的特征，“旅游最适合进行分享，在朋友圈发面膜广告你会反感，但发旅游广告你反而会接受。” 2016年5月，经过长达一年的市场调查，“旅步”这样一个完全开放式的平台正式全面上线。传统的销售方式使得供应商和用户的互动黏性不足，“而旅步这样一个线上平台，不但资
源相差无几，反而节省了品牌加盟费、门店租金、管理费和人力成本等。”
《从创新到颠覆》描写了UBER从诞生到成长的伟大之路。“两个创始人因为打车不方便，于是开始做UBER这件事情，直到有一天他们收到交通禁令。这说明事情成功了，因为他们得到了整个市场的反响。”
和UBER的经历一样，旅步在推出后同样得到市场的强烈反响，甚至一些同行的非议。旅步的爆发力，实在让人刮目相看。在前期几乎没有宣传的情况下，仅仅上线两个多星期，旅步的用户已经破万，业务量的猛增不得不去堵住口子，进行筛选，可见旅步找准了行业的痛点。
移动互联网打破了流量的垄断，入口已经变得碎片化，渠道的下沉，必将引起颠覆式的改变。
逻辑二：把“人”共享出去
人可以共享吗?
在移动互联网时代，共享经济注重的是使用价值而不是所有权，汽车和房屋这些工具可以共享，人的时间、知识和服务同样也可以共享。
而恰好旅游业最大的资源是“人”，去掉旅游中介化之后，如何把人共享出去，成了第二个关键点。而旅步把人共享出去的方式比较特别。
首先，旅步APP是一个免费的个人线上旅游门店，可以管理和销售用户的旅游产品;是国内第一个提出B2B2C销售模式
的产品，通过向B端供应商购买产品的行为，然后消费到C端用户。
简单来说就是，只要你是旅步用户，就可以购买比市场价格低的旅游产品，比如一款产品成本为1000元，用户可以以高于1000元的价格卖出去，差额就是赚取的利润。
旅步还有一些功能性的优势，通过手机APP实现移动销售，1对1的客服功能可以随时随地进行咨询，此外，旅步APP还将开发微店功能，把一系列好产品统一通过微店推出去，打造个人的品牌。和传统的B2B模式不同，旅步APP提供的是C端价格的合同发票。
为了试验市场接受度，旅步曾做过一个优惠价预购的活动，结果很多在职的旅游从业人员前来争相购买。在一次导游培训会议上，旅步负责人在台上介绍旅步APP，台下导游一致欢呼，大家纷纷上前咨询：“以前为了给客户找产品，给合同发票找‘挂靠’，各种协调，忙得焦头烂额，现在有旅步实在太方便了。”
在用户选择上，旅步希望有更多旅游爱好的人加入。“比如旅游计调、旅游销售和导游领队等，同时部分有旅游基础的学生也是旅步的目标用户。”
哪些行业在改变 第三篇_百货行业的发展变化趋势和特点
百货行业的发展变化趋势和特点
近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担，强化了经营管理和卖场绩效管理。民营股份制百货企业崛起，以更加活跃的姿态开始连锁百货扩张。外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。由此带来了百货业的持续繁荣。但这种繁荣现象的背后隐藏着深刻的危机。这就是，百货店千店一面，差异化极小。随着市场竞争的加剧，百货业面临剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关。
一、近年来百货业的发展变化和趋势
1、业态的变化：
传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。
2、经营方式的变化：
从经营方式来说，中国百货与外国百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。
而国外百货店经营的商品大多实行买断经营，按专业化类别化特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。
近阶段，国内品牌百货商店再次开始调整经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店。
3、市场需求的变化：
随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。
新世纪以来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。
而购物中心和SHOPPING MALL的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，百货店自身只是作为主力店进入购物中心，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。
4、规模和经营水平的变化：
区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平米，成为衡量一个百货店经营水平的标准，强者越强。
这些企业一个显著的特征就是不但重视发展规模，更重视稳定商圈内的长期顾客忠诚度和特色服务，并着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升，管理内涵更加复杂化精细化。
5、市场竞争和环境的变化：
加入WTO，外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域，专业百货店不仅要经营商品，更要经营商誉，经营商圈，经营顾客，经营购物环境，经营不断更新的消费者需求，信息技术已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力。【哪些行业在改变】
二、“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显著特点
按西方概念，传统意义上的百货商店一般认为面积平均在7000平方米左右，商品至少包括流行服饰，化妆品，家居用品和其他更宽泛的品类，一般是不同的商品部分布在不同的楼层。这种零售业态始于19世纪中叶，现已遍布全球。不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际。因为有时一些商店很象百货店（例如，马狮Marks & Spencer从一开始就很象百货商店），但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态。另一方面，一些百货店租赁扩建物业后更象是购物中心。这个定义应该考虑到许多当地的不同，包括购物习惯、经济发展、传统，还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素。但有一点，百货店的基本特征就是“经营商品”。
现代百货是一种业态店。与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。
百货商店的特点是单品数量多，挑选性和时尚性强；品类趋向高档，附加值高，而非价格最高；产品生命周期短，季节性强；库存周速度转慢，存货削价幅度大；综合毛利率高。 与其它业态店相比，百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够，即货币成本、时间成本和体力成本较高。
由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能，使它往往成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。老百姓离不开百货店，这是事实。
但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换：
一方面做精做细，品牌化类别化管理。百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移，品牌商品向专卖店的转移。今天，我们看到，百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。中国传统大型综合百货店必须面临革命，必须被顾客和供应商重新选择。百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPING MALL中而走主题店特色
店的道路，及时、便捷地满足特殊类别的顾客需求，在商品组合上形成系列化（品类、规格、花色）和品牌规模（品牌知名度、品牌忠诚度），建立起足够的时尚性和挑选性（新特名商品的力度：一般应占到商品比重的70%以上），这是百货业的一个重要发展方向。
另一方面不再局限于简单专柜招租，而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段，面向顾客心理空间和购物体验创造更好的软硬件条件。提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，是百货店竞争的致胜关键。如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入，需要百货店全面实施顾客终端服务策略，把传统专柜管理做到单品化信息化，实施完全的MD特化和精细化的品类组合，这是依靠百货企业的内部管理硬功夫。
随着中国经济和城镇化的更大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPING MALL中而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。
总之，传统大而全、小而全的综合百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。
三、“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容
目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。百货店的经营定位有强烈的本地化特色，但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承，只是服务手段更加精细化而已。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。
百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别，除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，即品牌商品资源的属地化和全球化。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是更加强调区域化个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外很多百货店都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌，这已成为西尔斯百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些都是值得国内百货经营者借鉴的经验。
同时，合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源，决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应，这是单店经营不可比拟的优势。
实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。
例证：国外先进百货企业通过整和供应链，Liz Claiborne 削减商品周期时间25%，降低库存50%；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40%以上的cross-docking，减少了配送中心的成本。
基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。
不管我们愿不愿意，信息技术带来的极大供应链变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化，百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，同时与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。【哪些行业在改变】
四、“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容
提起国际零售品牌企业，人们都知道它的资本运营、规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。
品牌管理不是“品牌输出”，而是一个企业核心竞争能力的建设过程。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造才能形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。 围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把百货企业建立为全员学习进步的知识联盟，创造价值和梦想的文化传播基地。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。
围绕品牌战略，百货店必须成为先进文化的传播之地。今后百货店的消费特点，必定是以家庭成员为单位，既能满足其时尚和奢侈品的采购，同时又能满足其文化、审美和精神生活的需求。有专家说，百货店是一个国家经济的晴雨表，也是其主流商业文化必然追逐的消费者聚集场所。毋庸置言的是，文化营销将是百货店的重要课题，一个百货店的文化特质就是其品牌特质，这将决定其生存和发展的命运。
围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的品牌供应商联盟和定牌商品体系，
为顾客和市场定制商品，保护品牌的顾客忠实度。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
围绕品牌战略，百货店必须建立资本社会化、投资多元化的物业基础，使优质资本得到保值增值，劣质资本得到改善和合理剔除。并不仅是个商业机构或简单的“二房东”，而且拥有合理的不动产投资机制，减少物业租赁交易成本。
成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和顾客信用，而高效的中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，方可成为供应商信任的品牌企业，这是毋庸置言的市场规律使然。
业态创新和经营方式创新是百货业永远的生命力。百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用。形成自己的经营特色和竞争优势。
笔者断言，传统大型综合百货将逐步萎缩，以体量适合的主题店品牌店特色店为主导的百货业时代即将来临。
现代零售业竞争现况决定了传统大型百货仍有它存在和发展的市场。
一、但从全世界来看，大卖场的定位是日需品和低价政策，而我们所知的现在大型百货基本上已放弃日需品；大卖场的低价也注定了他所发售的将85%的上采购低端产品，或二三线品牌；这就注定了一部分消费者的流失。他所谓的一站式购物只不过是满足生存需要的商品，而不是心理或品牌消费的心理；特别是大卖场的自有品牌更是只能定位在快速消费品上发展。
二、品牌店特色店由于其品牌或产品选择空间小，也流失了大部分的消费者。而且一旦品牌出现问题将会导致商场的负面影响相比而言极大化。因为其店面小，受众面大。
三、大型综合百货是真正的一站式购物，也满足了不同消费群的心理需要。当然正如前面所讲，他的发展方向是¡°品牌化、信用化、知识化”不变则死。
哪些行业在改变 第四篇_把握行业变化的轨迹
把握行业变化的轨迹
波士顿大学管理学院教授 , 哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究 员阿妮塔〃麦加恩 , 最近在新书《产业进化方式 : 获得与维持卓越业绩 的原则》中提出依行业发展轨迹而动的战略思考方式 .行业在不断发生 变化 , 没有哪一项创新战略适用于所有行业的所有公司 , 因此 , 了解行 业演变的独特轨迹对战略制定非常重要 , 这样你就能根据自身行业的变 化实质 , 判断哪些战略有可能获得成功 , 哪些战略会令人失望。
作者把外界环境的变化对行业的威胁划分为两类 : 一类是对行业的核心业务 ( 行业产生利润的主要业务活动 ) 产生的威胁 , 例如 , 在汽车 业 , 因为顾客们开始从网上寻求自己想要购买的汽车的特点、性能和价 格方面的数据 , 许多特许经销商因此发觉自己传统的销售活动受到了挑 战 ; 另一类则是对行业的核心资产 ( 独特的资源、知识和品牌资本 ) 产 生的威胁 , 例如 , 在制药业 , 随着专利过期以及新药的开发 , 风靡一时 的药品不断受到威胁。根据行业所受的这两类威胁 , 阿妮塔〃麦加恩将行业的发展轨迹划 分为四种 :1. 激避式变化 g 行业的核心资产和核心业务都遭受被淘汰 的威胁 , 在这种情况下 , 行业中积累起来的知识资本和品牌资本逐渐被 侵蚀 , 客户关系和供应商关系也渐渐削弱 ;2. 渐进式变化 s 核心资产 和核心业务都没有受到威胁 , 在这些行业中 , 基本的资产、活动以及技 术都保持稳定 ;3. 刨新式变化 s 当核心资产受到威胁而核心业务保持 稳定 , 这意昧着公司必须不断地想方设法恢复自己的资产 , 同时维护好 现有的客户关系和供应商关系 ;4. 媒介式变化 ：当核心业务受到淘汰 威胁 , 而核心资产仍有创造价值的能力 , 这意味着公司必须想方设法维 护知识、品牌资本以及其他宝贵的资产 , 同时从根本上改变企业与客户
及供应商之间的关系。参见下表 :
○ 四种行业变化轨迹
一、激进式变化
当行业的核心业务与核心资产都面临被淘汰的威胁时 , 就产生了激进式变革。由于某个外部替代晶的出现 , 行业既有能力和资源的重要性被削弱 , 企业与顾客和供应商之间的关系受到冲击 , 并最终导致公司陷入危机。激进式的行业变化通常随着某项新技术
的大量应用而发生 , 相对来说较为少见。由于行业管制政策的变化 ( 如 20 世纪 70 年代的航空业远程干线的变化 ), 或仅仅因为品味的改变 ( 如过去 20 茸来一些美国消费者不再吸烟 ), 也会引发激进式变化。
处于激进式变化轨迹的行业会发生彻底的转变。但这种转变并非一 蹴而就 , 往往要历经好几十年才能逐渐明朗并完成。最终 ,行业得以彻 底改变——通常还会缩水。隔日送达信件业务目前正处于激进式变革的早期阶段 , 这一变革大约始于 10 年之前。随着因特网应用越来越普及 , 电子邮件 ( 尤其是经过安全加密的电子邮件 ) 对该行业构成巨大威胁。然而隔日送达信件的数量仍在增长 , 业务仍然兴旺发达 , 因为来自电子邮件的威胁还处于萌芽阶段。
激进式变革好的一面是 : 处于激进式变化轨迹的行业往往在很长一段时间内仍能赢利,尤其是当这些行业中的公司相应减少自己的承诺时更是如此。同时,公司如果及早发现自己所处的变化轨迹,还有时间制定公司未来可以选用的战略。例如 , 联邦快递公司对文印服务商金考公司的收购,将有助于联邦快递深化与需要文件存储、管理和分发服务的中小企业之间的合作关系。
应对激进式变化幢一明智的方法是,重视变化的最终结局及其对公司当前战略可能带来的影响。退出并不是幢 -的选择,有时在其他竞争者退出行业后,幸存的少数企业还能保持赢利。比如,尽管面临个人电脑和工作站制造商的竞争威胁,大型机的业务规模仍然相当可观。
在行业处于激进式变化轨迹时考虑制定企业的最佳战略 , 需要看一 看自身的生产率数据、行业转变的速度和时机 , 以及顾客的转换成本。
及早采取行动的公司也许可以实施交错战略一一追求对公司既有业务的 渐进式改进 , 并且有选择性地进行试验以发展新的资产。这也是很多百 科全书公司面临在线搜索引擎带来的巨大威胁时做出的反应 : 它们一边 试验新的电子产品和服务 , 一边建立新的分销渠道 , 在对现有产品展开 强大营销攻势的同时 , 更新自己的库存管理系统。
过去 , 许多所在行业发生激进式变化的公司放弃了自己已有的行业 地位转而从事新兴业务 , 为此承受了巨大的风险。例如 , 一些打字机制 造商就曾试图进入个人电脑制造业 , 但随着新兴行业的要求渐趋明朗它 们最终都放弃了自己的努力 (BM 对这项战略的运用是成功的 , 但在个 人电脑业的成功是与其在其他计算领域的经验密不可分的 ) 。另一个选择 一一在现有行业中重新进行投资一一也存在风险 , 因为这会让公司采取 一个并不一定能带来利润的方法。应对行业激进式变化的公司必须接受 发生变化的必然性 , 详细制订一条路线 , 对陷入困境的业务 , 在不增加 的投资的情况下 , 实现利润的最大化一一这一点说起来容易做起来难。
二、 媒介式变化
媒介式变化比激进式变化更为普遍。当顾客和供应商由于获得了前所未有的信息渠道而拥有新的选择时 , 往往会发生媒介式变化。行业处 于媒介式变化的轨迹上时 , 其核心业务受到威胁。但
若改变这些行业核 心资产的运用方式 , 核心资产一一知识、品牌资本、专利 , 甚至工厂里 的专业设备一一仍能保持绝大部分的价值。事实上 , 当上游市场和下游 市场从事的业务活动同时受到威胁时 , 行业就处在媒介式变化轨迹上。比如 , 汽车销售业正在发生的媒介式变化就是由诸多原因造成的。首先 , 传统的汽车销售活动变得不如过去重要。有两点原因 : 一是现在的车辆 使用寿命非常长 , 导致消费者购车的频率下降 ; 二是因特网的出现。其 次 , 汽车制造商在寻求与驾车者建立更为密切的关系 , 因此它们开始与 销售商共同管理客户关系 , 有时甚至试图完全接管客户关系。再次 , 由 于π技术和复杂的金融工具所创造的范围经济只能被大型集团公司利 用 , 个体销售商正逐渐失去对库存管理的控制。
如果一家公司身处媒介式变化的行业 , 那么管理起来就尤为棘手。本文提及的所有变化轨迹中 , 这一种也许最具挑战性 , 因为公司不仅要 保护自己的宝贵资产 , 同时还要重建重要的关系。尽管与客户或供应商 的关系事实上已经相当脆弱 , 管理人员往往还是想当然地认为长期客户 仍然满意 , 原有的供应商关系仍然可靠 , 从而低估核心业务面临的威胁。 再者 , 核心资产往往有所升值 , 这进一步迷惑了管理人员。例如 , 刚开 始的时候 ,eBay 使人们对拍卖感到兴奋不已 , 各拍卖行便突然对自身积 累的鉴定经验产生了更大的兴趣。
在发生媒介式变化期间 , 行业的压力往往会不断增加 , 直至达到某 个爆发点 , 随后各种关系土崩瓦解 , 直至周期重复时才能暂时重建。比 如大型经纪公司 , 长期受到关于其分析师组织中存在利益冲突的批评 ,但最终导致关系土崩瓦解的因素是最近的市
http://m.gbppp.com/sh/462895/
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