人力资源战略(一)：人力资源战略规划案(草案)

人力资源战略规划书 草案) 人力资源战略规划书(草案) 规划 一,集团战略: 集团战略: 战略目标 积极创新, 追求卓越, 积极创新 , 追求卓越, 全员参与, 服务社会. 全员参与 , 服务社会. 团结, 敬业, 团结 , 敬业 , 成长, 荣誉. 成长 , 荣誉 . 高级金属材料之研发, 高级金属材料之研发,行 物流中心. 销 , 物流中心 . 二,职责与使命: 职责与使命: 人资培训中心作为**集团战略执行单位,承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使 命.通过制定集团人力资源策略,协调用人机制,系统搭建人力资源管理体系,充分发挥集团优势, 实现资源共享,控制经营风险;通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备,保持公司人才竞争 优势.其目标定位为:以问题为导向,以能力提升为基础,具有战略导向的供给功能. 其具体职能为:人资战略的制定,人才育成,人资制度建设,绩效管理,监督反馈,其关联 架构如下图. - 1 -

分析: 三,人力资源 SWOT 分析: 1,SWOT 矩阵: (优势 Strengths) S: ( ) 属传统行业,受经济危机冲击影响不大; 集团人力资源建设目标明确; 集团享有资源条件优势; 总管理处融洽的团队组织文化; 集团员工年龄结构趋年青化,易于接受新知识. (机会 Opportunity) O: ( ) 整体经济发展态势良好,行业前景看好; 公司战略扩张需要高素质专业人才队伍; 经济发展利于招募高素质人才; 市场经济发展需要企业及其员工不断成长; 各分,子与集团管理同步,争取资源支持. (劣势 Weakness) W: ( ) 公司人资选,用,育,留机制未形成; 各公司人事管理未上升至人资层面,管理成本较高; 总管理处未形成完整人资体系; 公司高,精,尖人才稀少; 内部沟通壁垒,不利于外部人才引入; 人力资源素质不高,后备人才储备不足; 企业文化建设未落地,企业缺少凝聚力; (威胁 Threats) T: ( ) 外部竞争激烈,人才流失风险增加; 员工薪资福利制度待完善,员工流失率居高不 下; 新用工政策法令实施,用工成本上升; 未形成完善的留才机制,不利于留住核心人才; 员工满意度不高,工作缺乏积极性,执行力不佳. 2,SWOT 分析: SO: SO: 明确公司用人原则及用人机制, 制定吸引人才及留才 策略; 引进外部优秀人才,并能充分发挥人的绩效; 建立员工学习地图及职业发展通道; 制定人才储备培养规划,并付诸实施. ST: ST: 制定专项留才计划,留住公司的核心员工; 制定人才储备计划,加强人才梯队建设; 改善员工薪资,福利待遇,降低员工流失率; 建立和谐的企业文化,文化育人. WO: WO: 升级现有各公司人事管理系统, 由传统人事向人力资 源过渡; 将企业培训和员工个人成长需求结合起来; 制定集团及各公司的培训体系,并将二者结合起来; 打破内部沟通壁垒,留住优秀员工. WT: WT: 各公司的核心人才纳入集团留才规划中; 完善人资培训中心组织架构,健全其职责职能. 健全相关激励措施,提高员工满意度,使员工快 乐工作. - 2 -

四,集团人力资源结构分析: 集团人力资源结构分析: 集团目前下属分,子公司 9 家,即昆山**,昆山**无锡分公司,南通**,佛山**,昌宝联,建 春友,天津**,无锡**,泰元金属,共有员工 493 人(注*该数据统计截止日期为 2010 年 1 月 14 日,详见(2010)建总管中字第 0001 号函) ,其人力资源结构分析如下: 1,**集团员工年龄结构分析: 2,**集团学历结构分析: 综合 1,2 图表,**集团员工整体年龄结构趋于年青化(平均年龄 27.6 岁) ,这有利于基层 班组长及一般技术人员的培养,但不利于高级人才储备建设. 3,直接员工与间接员工比例约为 1:1.5(194:299) ,作业层与管理层比例约为 2:1(194:103) . 从表 3 可以看出,相对于直接员工,支持部门的间接员工富余,这不利于工作效率提升和 - 3 -

跨部门的沟通与协调,建议对非增值单位可予以外包. 4,管理层员工学历结构: 5,管理层员工年龄结构: 从该图表可以反映管理人员年龄多集中于 30 岁以下,且学历偏低,缺乏现代企业管理和实 际运作经验,人才职业化水平有待提升. 6,缺失数据:集团总产值,员工个人薪资,员工异动数据,导致未分析项:人均收入成本, 人力成本分析,员工异动分析. 7,综合上述分析,目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化,不利于团队养成和高端人才储 备建设;管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态,其人力资源水平有 待提升. 五,集团人力需求与供给: 集团人力需求与供给: 与供给 1,集团未来人力需求说明: ①集团计划在 2010～2012 年新增 A 级厂 2 家,D 级厂 10 家;2013～2015 新增 A 级厂 3 家, D 级厂 40 家; ②其中 A 级厂以天津**人员编制为预设依据;D 级厂以佛山**为预设依据; ③2012 及 2015 人力需求为净增加值. - 4 -

2010现有人力 2012人力需求 2015人力需求 19 16 50 17 25 82 52 35 124 2,人才需求与供给分析: 现有团队再 造 经济发展影响 绩效考评与淘汰机制 专业技能培养 劳动政策法规影 响 员工学历提升培训 管理能力提升 用工成本 增加 就业趋势变化 人才需求 加剧 人才 供给 内训师 不足 人 均培训成本较高 素质良莠不齐 须具 备收费资质 受训后意向较难掌控 共识性不高 同业公司竞争 职 场适应力变化 外部招募+养成 高校毕业生 人 员数量庞大 学生择业方向变化 电子行业用工增加 - 5 -

人力资源战略(二)：人力资源战略规划(范本)

人力资源战略

一、公司使命、愿景和战略 1、使命： 2、愿景： 3、公司战略：

4、人力资源分战略：打造具有国内竞争力和企业凝聚力的高级管理人才和专业技术人才队伍。 二、人力资源SWOT分析 （一）优势

1、拥有一支较稳定的专业人才队伍

经过50多年的发展，XX公司不仅在水泥、搅拌站带等产业链方面积累了丰富的生产经验，而且培养了一批专业技术人才，拥有了一支稳定的人才队伍，员工素质相对较高。企业不断致力于用人管理机制的改进与完善，着力于创造良好的生活居住环境，实现培养人才、稳定人才、吸引人才的目标。目前已配备专业相对合理的各类专业技术人员和技术工人达900多人，占了员工总人数的20%以上。

2、技术人才队伍形成良性梯队结构

公司通过着力培育与XX公司产业链密切相关的各专业学科带头人；通过采取企校合作培育工程硕士研究生，培养高层次人才；通过开展岗位练兵、岗位技能培训、关键岗位职工技能大赛以及与校企联办的电钳高级技师进修班等多种形式，培养高素质的技能型人才。使公司拥有三支较稳定的管理人才、专业技术人才和技术工人队伍,形成了专业配套相对协调的人才梯队，尤其是在拥有教授级高级工程师方面实现了零的突破，使公司在培育专业技术人才与技能型人才梯队方面获得了同步协调发展。

从下表中可以看出，公司专业人员队伍在年龄、职称结构方面呈现中间大，两端小的橄榄型，结构比较合理。21-50岁的中青年员工在总体、专业技术人员和中层干部等各类员工中所占比例为85%以上，

3、已形成较完善的系统的人力资源制度保障措施，建立了较完善和稳定社会保障体系。人力资源制度对人员的招聘管理、培训使用、薪酬激励、晋升、职业发展都做了较完善的规定，使公司在招人、用人、育人、留人等方面有了制度上的保障。

在社会保障以及福利政策上，公司不仅按国家规定为员工参保了“五险一金”，而且还建了企业年金制度，对稳定员工具有一定的积极作用。

4、建立了现代化的人力资源管理信息平台。公司开发了人力资源管理信息集成系统，将传统纸质的劳动人事档案、调配、工资、考勤、职位、学历、职称、劳动合同、干部考核等内容电子化，实现了人力资源管理的“组织、计划、执行、控制、协调”完全信息化，管理的内容细化、量化、数字化，管理方式和手段规范化、制度化，实现了以制度管人、管事、管权，强化了制度的执行力,使管理的措施得以有效落实、管理的目标得以充分实现。

5、企业文化的长期熏陶，员工对企业有归属感。 （三）劣势

1、技术人才储备不足，后续乏力. 1)专业技术人员

“十二五”期间，公司将以扩建和完善水泥产业链提升企业竞争优势，因此，需要大量的各类专业技术人才和综合素质人才，人才的需求将面临着严峻的挑战。经过几十年的发展，企业培养了一批人才，对XX公司的发展发挥了重要的作用。但由于近年来，XX公司发展较快，而人才的培养周期较长，使得一些专业人才资源出现紧缺的情况。如机械、冶金、模具、工民建、会计等专业人才还很缺乏。

虽然近年招收了不少大学生，为了留住人才，企业也出台了各种优惠政策和措施，但由于公司地处山区、基层工作相对艰苦、部分新招员工期望值较高等原因，流失较多，留下来的专业技术人员也由于基层工作时间短，实践经验少，真正胜任且能够独挡一面的人才还需时日培养。 2)高级技能型人才

随着XX公司规模的不断扩大，XX产品等销售量在“十二五”规划要实现100亿的目标。公司在工艺操作、设备维护等高技能人才上面临着严重挑战，尤其是熔铸、挤压生产线以及模具的机/电加工、模具维修与使用维护等方面高层次技能型人才培养或引进迫在眉睫。

2.薪酬机制难以适应企业快速发展

近年公司虽发展快速，但由于受原材料、电价、金融危机等影响，效益增长受限，工资总额无法成正比增加，因而难以建立与市场竞争相适应的人才薪酬机制。并在开发人才、留住人才、吸引人才，人力资源的配置、使用、储备方面满足企业发展的需要。

3.普通工种人员流失率较高

随着全国各地经济的发展，特别是中西部的发展，用工需求越来越紧张，各用人单位争相出台政策招揽劳动力，在此环境下不少员工对薪金的期望值更高。而由于公司生产和销售受季节性影响大，导致工资变动随着季节性变动而增减，淡季时，收入减少，这些员工流失较多，一定程度的影响企业生产工作;旺季时，虽然收入较高，但是加班时间较多，导致员工疲惫而流失。 （五）机会

1、 “十二五”期间，福建省及xx市政府均将“民生为本,人才优先”作为工作的重要内容,在人才的开发、引进、激励、保障以及推进各类人才队伍建设等方面给予政策上的大力支技，主要具体支持措施如下:

1)xx市人力资源和社会保障局每年都有组织的为企业开展大型人力资源招聘会,免费替企业在各报纸电视广告等媒体作宣传报到,

2) 重点围绕企业用工需求，xx市还大力开展多渠道、多形式的免费职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。

3)在网上公布XX市部分诚信用工企业招聘信息,并时时更新,(XX公司为

诚信用工企业的其中之一)。

此外，XX市政府对高层次创新人才和紧缺人才的引进在津贴、住房、高额奖金激励均给予特殊的福利政策支持

2、国际化的人才流动可能给企业带优秀的管理人才 （六） 威胁：

1、不断上涨的电费及原辅材料挤压着XX公司利润空间，企业经济效益影响着工资增长幅度，而薪资的增长使企业面临人才流动性严峻的挑战。

2、XX地处山区、地理位置的劣势与许多大学生的希望到省诚发展的期望存在一定分岐，造成招聘难度加大，同时，即使招进来，但还是有少部分大学生流失。

（七） SWOT分析图

四、人力资源规划的实施措施

根据人力资源SWOT分析图，针对以上SO战略第1～5项，WO战略第1项，ST战略第3项，WT战略第1～3项，制定“十二五”人力资源规划实施计划。

（一）积极与省、市政府相关部门联系沟通，取得政策支持。 1) 每年积极参加XX市人力资源和社会保障局组织的为企业开展大型人力资源活动。如大型招聘会、企业诚信用工承诺活动，电视、报刊等各类媒体的宣传活动。

2) 重点围绕企业用工需求，争取省、市、行业开展的多渠道、多形式的职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。

3)积极了解省、市政府人才发展规划及相关配套政策文件，争取获得人才引进、人才服务平台、人才培养等各项政策的支持。如人才住房福利，人才津贴、创新激励等特殊的福利政策支持 （二）完善人才培养机制

人才的培养应是多样、多层次的，在引进培养人才方面要不拘一格，充分利用社会人才资源，采取内培外培、企校联合等各种方式招揽人才、培养人才，优秀人才重点培养，紧缺人才加快培养。使人才为我所用，“不求所有，但求所用，不求常在，但求常来”，谋求共赢。

1、经营管理人才培养。培养高级管理人员的战略思维能力,增强管理决策能力,提高管理水平；确定中层人才发展方向,有针对性开发培养高级核心人才后备队伍

（1）与培训机构或高校联合，利用其成熟的培训教育网络培养经营管理人才。

（2）有计划分批次选拔有培养前途的经营管理骨干到高等院校、培训机构进修深造。

人力资源战略(三)：2015人力资源战略规划

第1篇：人力资源战略规划

一、总体目标

根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。

二、目标解读

积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，

构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

三、实施方案

1、建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

（1）规范职位名称：

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

（2）划分职等

职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。

（2）职位管理

员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

（1）社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：

集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）

（3）猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）

3、薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

（2）确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素

举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业

人力资源战略

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