招聘测评工具 第一篇_招聘测评工具
招聘测评工具
一、 人才测评工具有哪些？主要涉及在招聘过程中？
人才测评可以分为：心理测评，结构化面试，评价中心等等。
1、心理测评适合于批量测试，批量出结果。通常会与企业的招聘管理系统，或者网上申请系统结合在一起使用。
2、结构化面试是在面试过程中使用了，这个不用多讲。
3、评价中心包括 情景模拟，无领导小组讨论等技术，多用于最后一轮的复试过程中，需要专业的人员设计题目，以及评估。
二、人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？
在招聘过程中，多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此，在招聘选拔中，测评的重点是专业知识和技能的测评，同时也会使用一些心理测评，包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容，所以，笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才，部分企业也会使用评价中心的方法。
培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标，素质模型（也称胜任力特征模型）是进行培训需求分析的重要参考依据，而对素质模型的评估往往采用评价中心和360度评估两种方法为主，同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距，这些差距应该是测评重点关注的内容。
三、 招聘中哪种人才测评工具的效果最好？
翻查了一下上年的人力资源服务机构白皮书，本土的测评公司只有排名35的诺姆四达和排名38的北森，在网上看过其他人的口碑，感觉北森的比较实惠，诺姆四达的专业性比较高。主要是看公司想招的岗位级别和人数，诺姆四达的测评信效度比较高，专业性较强，也可以定制化，大范围招聘或者高级职位的话还是信效度高些的比较好，北森的是产品型的，多为通用型，好像比较少针对企业自身需求岗位定制测评题目的，多数单位的校招都用的诺姆四达的。
招聘测评工具 第二篇_招聘测评工具-HR猫猫
招聘测评工具
一、 人才测评工具有哪些？主要涉及在招聘过程中？
人才测评可以分为：心理测评，结构化面试，评价中心等等。
1、心理测评适合于批量测试，批量出结果。通常会与企业的招聘管理系统，或者网上申请系统结合在一起使用。
2、结构化面试是在面试过程中使用了，这个不用多讲。
3、评价中心包括 情景模拟，无领导小组讨论等技术，多用于最后一轮的复试过程中，需要专业的人员设计题目，以及评估。
二、人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？
在招聘过程中，多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此，在招聘选拔中，测评的重点是专业知识和技能的测评，同时也会使用一些心理测评，包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容，所以，笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才，部分企业也会使用评价中心的方法。
培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标，素质模型（也称胜任力特征模型）是进行培训需求分析的重要参考依据，而对素质模型的评估往往采用评价中心和360度评估两种方法为主，同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距，这些差距应该是测评重点关注的内容。
三、 招聘中哪种人才测评工具的效果最好？
翻查了一下上年的人力资源服务机构白皮书，本土的测评公司只有排名35的诺姆四达和排名38的北森，在网上看过其他人的口碑，感觉北森的比较实惠，诺姆四达的专业性比较高。主要是看公司想招的岗位级别和人数，诺姆四达的测评信效度比较高，专业性较强，也可以定制化，大范围招聘或者高级职位的话还是信效度高些的比较好，北森的是产品型的，多为通用型，好像比较少针对企业自身需求岗位定制测评题目的，多数单位的校招都用的诺姆四达的。
招聘测评工具 第三篇_招聘方法工具汇集及面试提问技巧
招聘方法工具汇集及面试提问技巧
招聘流程：
职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招幕；了解市场；发布信息；接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知）——评价；程序；技能；效率【招聘测评工具】
招聘前要知道的几件事：
What-------------------------------工作职责
Who-------------------------------任职资格
For whom------------------------上下级
Where-----------------------------工作场所
When------------------------------工作时间
Why-------------------------------理由
How-------------------------------工作方式
招聘面试的方法：
1．Star面试法（行为描述面试法）
2． BEI面试法（行为事件面试法）
3．非结构化面试
4．结构化面试
5．压力面试
6．情景面试
7．角色扮演
8．即席演讲与问答
9．无领导小组面试
10．公文筐测验
11．管理游戏
人才测评工具：
1、MBTI性格类型测试<MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标>
用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。
2、霍兰德职业性向测试
用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。
3、菲尔人格倾向测试
4、LIFO人生取向和职业价值观测试
5、普林顿个人创造力测试
6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF>
7、爱德华氏个人偏好量表
8、48类人基本性格分析
9、笔迹分析
10、血型分析
11、DISC 〈人才性格测评工具〉
12、FIT IN〈人才性格测试〉
招聘要知道的几个公式：
1．总成本效用=录用人数/招聘总成本
2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用
4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
5．录用比=录用人数/应聘人数×100%
6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
用人单位招聘标准的发展过程：
1、 从单一标准向复合标准
2、 从岗位基本需求向岗位胜任力需求
3、 从直觉标准向科学标准
胜任能力包括：
1、 认知能力——即一个人分析和思考问题的能力
2、 工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的
3、 人际交往能力——即与人打交道的种种技能
拟定有效的面试问题
与工作经历有关的问题：
1．请简单介绍一下你的工作经历。
2．你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。
3．在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？
4．你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？
与教育程度及所受培训有关的问题：
1．谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。
2．你最喜欢的学习方式是怎样的？
3．能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？
与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：
1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？
2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？
3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？
4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？
其他问题：【招聘测评工具】
1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？
2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？
3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？
客户服务意识的问题：
1．在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？
2．在与客户交往时，你一般注重哪些地方？
3．当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？
4．你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？
5．你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？
6．当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？
7．你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？
团队合作意识的问题：
1．请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。
2．你和同事怎样合作？
3．你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？
4．你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？
5．请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）【招聘测评工具】
6．在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？
主动性方面的问题：
1．如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？
2．你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理
的？
3．就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有
没有考虑过改进它，你是怎么做的？
4．你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？
承受压力能力的问题：
1．从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。
2．当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？
3．假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？
4．你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？
5．什么样的情形会让你感到沮丧？
6．从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？
7．我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗？
STAR面试法
SITUATION---------------------背景 / 情景
TASK/TARGET-----------------任务 / 目标
ACTION-------------------------行动 / 行动
RESULT--------------------------结果 / 结果
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
校园招聘8个核心问题：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
面试题库
影响他人的能力
如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。
请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。
请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？
假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？
请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？
我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？
请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？
讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？
描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？
招聘测评工具 第四篇_如何运用人才测评工具
如何运用人才测评工具 人力资源的配置从计划分配到市场的双向选择，这一个“选”字，有着极其深奥学问。用人单位的选人从最初的靠主观判断的面试、笔试到请来“人才测评”这位现代“伯乐”，其科学性、准确性、公正性都有了较大的提高。 在人的认识世界中有许多未被认识的东西，其中之一就是对人本身的认识，这不仅表现在对人的生命秘密的不了解，也表现在对各种能力、水平、性格、工作倾向等等的难以了解。我们中国的语言中有不少关于人心难测的成语，比如“路遥知马力，日久见人心”等等。在激烈的人才争夺中，用人单位不可能用“日久”的方法来识别急需或重用的人才。我们中国人也是世界上最想预测人的命运民族，从算命卜卦到看面相手相，这些不但有着悠久的历史，而且直到科学技术高度发达的今天，仍有着众多信徒对它顶礼膜拜。中国也有“三岁看到老”的说法，但它毕竟主观意识太强，而不可能被现代用人单位所采纳。我们中国还有“伯乐相马”的故事，但那只是谈“马经”而非“相人”。
人力资源的配置从计划分配到市场的双向选择，这一个“选”字，有着极其深奥学问。用人单位的选人从最初的靠主观判断的面试、笔试到请来“人才测评”这位现代“伯乐”，其科学性、准确性、公正性都有了较大的提高。
人才测评并非是新玩意
其实人才测评并不是新的玩意，它已经有一百年的历史。人才测评只是心理测评的一种。所谓心理测评是指通过一系列的科学方法测试人的个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。美国心理学家卡特尔最先提出心理测评这个词。1904年，法国的心理学家比纳和西蒙编制了第一个儿童智力测验量表，接着美国斯坦福大学的心理学家推孟教授，提出了心理商数的概念，简称为IQ.计算IQ的公式是：IQ=(心理年龄／实际年龄)×100.二次大战后，许多企业家看到了心理量表在招聘人员中的积极作用，由此，心理测评技术得到了很大发展。我国的心理测评主要是在1978年以后开始广泛运用于实践。在企业招聘中进行心理测评始于80年代的中后期。随着人力资源的开发与管理的科学化、标准化的发展，心理测评技术在我国企业选拔与安置人才中运用得越来越广泛。电脑的发展和普及，只是让人才测评配上了更科学的手段而已。通过心理测评，可以了解一个人是否符合某一岗位的需要，将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才。
1988年，我国第一家人才测评机构。随后，许多省级人才服务中心也纷纷开设了人才测评业务。从最近几年的实际情况来看，人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在北京，市委组织部、人事局已连续两年在面向社会招考局级干部中采用了人才测评工作；在深圳，华为集团在企业内聘有心理学研究生专门负责人才测评工作。
人才测评引起不同的评论
对于人才测评的评价，有些像对测慌的评价。测慌也是利用心理学的原理，也是心理测试的一种。在一段不短的时间里，对测慌的真实效果也有两种不同的评价，以至在它诞生了几十年后才被人们所接受。人才测评也是心理测评的一种，无论是在它诞生之初还是在引进中国后，也有不同的评价。
有人认为，人是这个世界上最复杂也是最难以评价的对象，不同时代、不同社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。比如东西方人在心理特征、行为道德规范、智力素质和职业选择等方面差异更大。要想取得较理想的测评结果，选择好的测评软件很重要。据了解，目前全国有数十种人才测评软件，但真正在全国有影响的还不足10种，这与拥有15000种之多的美国等发达国家相比，无论在数量还是在质量上均还有很大差距。目前，国内有一些人才测评软件只不过是将国外的测评软件经过简单的汉化处理就面向市场了，并没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和评价体系。所以造成被测评人即使非常真实地参加了测评，但在测评结果的解释上却是采用西方的评价方法，没有依据东方人特有的生活背景来解释，其结果的准确性自然就差了。所以，任何一个人才测评软件要在中国推广和应用。就必顺建立一整套适合中国人的“常模”和“样本”。
一些测评机构不断开发新软件，这种“软件导向”不太正常。不少专家认为，测评“软件化”后，编制的量表不可能声东击西，量表公开后，其效度、信度将大为下降。这就像常用药一样，普遍缺乏针对性。卡特尔30岁开始研究“16PF量表”，直到60岁才公布，就是因为一旦公布就可能大大降低测评效果。再者，很多软件都是“拿来主义”，没有彻底本土化，有些软件是针对国外20多岁大学生的，拿到国内对学生尚可，对工作三、四年的人却又不一样。 测评不是简单对物体进行测量，不仅要进行客观、全面的测试，还需出具测评报告，这就要求测评者有丰富的理论基础及实践经验。现在许多测评者虽然是心理学出身，但对被测群体不太熟悉，管理经验也较缺乏。有关专家认为，测评机构及从业人员应经过有关部门和专家鉴定评估，取得从业资格，并定期进行资格审定，健全相关法律进行监督。
人才测评和测慌一样，如果经过一定的训练，你可以骗过电脑。比如有几个人同时竞争某一职位，在参加测评时，有的人就会有意识地往这个职位所需要的能力特征上靠，其结果是没有真实地反映自己的心理特征。这时的测评结果其准确性当然就差了。如果你对某人才测评的系统了解比较详细，或对参加同一系统几次测评，了解了它的“秉性”，那么你就可能骗过它，以而得到“以假作真假也真”的结果。
没有职业评估，何谈人才测评
日本人有这样一个习惯，他们每到年末便主动去参加一次测评考试，根据测试结果来判断自己来年的工作去向。一般来讲，经过一年的努力工作，每个人都取得了很大进步，通过测评，他们可以对自己及所能胜任的工作有一个更清楚的了解。这种每年一度的人才测评对他们的就业颇具指导意义。因此，在一些国家人才素质测评的证书就是一种上岗证。经过近一个世纪的发展，测评在很多国家已经具有了一定的科学性和权威性，政府部门、企业、学校在招聘、安置人员时，往往要求申请者参加某方面的素质测评。
在中国，人才测评能帮助你择业吗？很难。因为人才测评仅仅说明了你具备什么样的能力，可是连经验丰富的猎头公司的猎手都很难说清楚从事某种职业到底需要什么样的能力。就是说，中国目前缺少职业评估的标准定位，这使得人才测评的结果没有了用武之地。加拿大政府早在1986年就曾斥资4000万美元编著了《职业的国家标准划分》一书，对不同职业的不同工作内容给予了详细的界定。但是目前中国恰恰缺少这样一种对职业作出评估的标准。包括报纸上形形色色的招聘广告，对不同职业所具备的基础素质的要求也大同小异，而各用人单位选才任贤的唯一法宝就是学历+“有工作经验”，因为这样的人本身了解这一工作的主要内容而无须老总们费力去解释。
近几年来，有关行政部门虽然对我国的职业进行了分类，但它只停留在对职业的分类描述，而不是真正意义上的职业的评估。职业的分类与职业的评估是不一样的，前者只是对各种职业归纳分类，而后者则对各种职业进行描述。加拿大政府编著的《职业的国家标准划分》一书，对不同职业的不同工作内容给予了详细的界定。
比如一个市场推销员的工作是这样的：a、通过上门或打电话的方式向客户提供商品或服务的详细资料，并使其明了公司销售方面的有关条款；b、说明商品的主要特性并演示其如何工作；c、记录客户要求并向公司转达；d、散发宣传品或留下样品；e、必要时实行分期付款；f、完成相关工作；g、监督其他工作人员。而我们的“职业分类大全”却没有这些详细科学的描述。由于没有详细科学的职业评估，测评机构只能根据用户的简单要求“套”，“套”出来的结果连测评者本人也没有什么大的把握。
测评只能是辅助手段
全国人才流动中心有关负责人曾告诉笔者，有一些急功近利的人，不是考虑如何将国外的技术消化吸收进行再创造，而是只讲经济效益，盲目照搬照抄，根本不考虑什么测评的效度和信度。更有甚者，打着测评的旗号，搞的却是计算机算命的迷信活动，只为从中牟利。这些情况说明，我国的人才测评业还没有扎扎实实地在技术上下功夫，有些赶潮流，搞纸上谈兵的味道。
IBM公司人事部经理徐振芳说：“测评结果只能作为参考，我们主要依靠自己有丰富经验的人事部。”一家大型猎头公司的高级猎手刘某说得更干脆：“除了学历、经历、职称等硬件外，对人的评估，在很大程度上取决于猎手的个人的判断。大学生中有高分低能的现象，在电脑测评中也会发生高分低能的现象。”国际性的大公司和猎头公司在中国都还在凭经验选拔人才，这足以说明我国的人才测评业还没有树立起自己应有的信誉。人才测评并不是万能，每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法综合运用，才能保证客观性、准确性。东方集成有限公司人力资源部经理马正阳说，我们招聘时很少请测评机构或使用测评软件。马经理是学心理学出身的，他认为测评不太科学，有些测评问卷一成不变，应聘者若有一定测试经验，掌握答题技巧，测试的结果就很难反映客观实际。他在招聘时，更多地是采用情景模拟、结构化面试、案例评价、小组讨论等方式。“人是一个变量，测评结果仅供参考。许多猎头公司在猎取人才时也采用了测评，但人才的经验、能力却较难把握。”另一家跨国公司的人力资源总监胡先生对许多测评机构强调在企业招聘过程中使用测评技术持保留态度，他认为测评是一门有待完善的技术，需要多种手段和各方面考核的结合。
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