娃哈哈企业门户 第一篇_哇哈哈营销策划
娃哈哈意大利血橙的营销策划方案 目录
一、市场分析
1、 行业现状分析
在经历了碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁、凉茶、含乳饮料等多次产业浪潮后，饮料行业已成为中国发展最快的消费行业之一。自2001年至今以来的这段时间里，我国饮料市场一直保持着两位数增长。根据中国饮料工业协会的预测，“十二五”规划中软饮料产量年均增速预计为12%—15%，而主打健康的果蔬类果汁饮品将是其核心驱动力。2013年，软饮料行业实现累计产量1.49亿吨，虽然增速水平趋近于“十二五”预期，但增幅较往年仍在下滑，到了2014年，饮料行业的总体形势显得更为严峻。在整个经济大环境的疲软以及消费者生活习惯转变的情况下正使传统饮料行业面临严峻考验，但是我国饮料行业的发展潜力及空间仍然巨大。
今后的饮料行业的竞争将更多体现在企业美誉度、品牌亲和力、食品安全、产品质量、产品特质、渠道渗透、广告投入等方面。将会有更多的新设计、新包装、新的市场推广活动。
2、 企业现状分析
杭州娃哈哈集团有限责任公司始建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大、全球领先的饮料生产企业。
数据显示，娃哈哈2013年各项经济指标连续十多年蝉联中国饮料行业榜首，但2015年在娃哈哈举行一年一度的销售工作会议中，公司坦言2014年是近几年来销售业绩最差的一年，整体销售额呈负增长，下降了7%。但在业界心目中，娃哈哈还是饮料第一，只是在事业发展中遇到了瓶颈而已。
虽然娃哈哈在中国饮料行业已经处于领导地位，但是在国际上娃哈哈还只是刚刚起步状态，与可口可乐这一类的典型跨国企业存在着巨大的差距，在国际上的市场占有率也是无法与可口可乐等企业相提并论。而且娃哈哈并没有彻底的打开内陆市场，在许多城市的铺货也不够，在许多城市的柜台中，还是找不到娃哈哈的影子。现阶段，娃哈哈正处于走出去的初始阶段，如何进行国际市场的扩充，产品的生产，定位，营销，铺货，都是需要考虑的问题。
3、 市场需求现状分析
（1）饮料市场需求量分析
目前的中国饮料产品市场百花齐放，传统碳酸饮料保持平稳，果汁饮料和茶饮料继续走红，功能性及其他类型饮料有所发展，虽然包装水饮料、碳酸饮料占饮料市场份额中的60%，但值得注意的是，随着人们健康消费意识的加强，果汁、茶饮等健康饮料越来越受到人们的欢迎，果汁饮料和茶饮料发展速度较快，市场占有率已接近位列第二的碳酸饮料。因此可以看出，在饮料市场中，果汁饮料和茶饮料发展潜力巨大。由果汁饮料、茶饮料等健康饮料组成的框架结构的主体，将是未来中国市场饮料发展的必然方向。
（2）娃哈哈产品分析
娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，发展至今已成为拥有上百种类型产品的业内巨头，以下是娃哈哈产品的粗略细分：饮用水系列、碳酸饮料系列、含乳饮料系列、茶饮料系列、罐头食品系列、果汁系列、果乳系列、植物饮料系列、功能饮料系列、奶粉系列、风味系列、医疗保健系列及其他产品。通过分析，可以看出娃哈哈涉
及多个领域，但主要精力仍几种在饮料行业。同时采取的是一种产品多样化的策略，涵盖尽可能多的消费者的不同需求，针对未来果汁饮料和茶饮料等健康饮料品类将逐渐成为饮料业的主力军，这一变化趋势，积极推出顺应市场需求的产品，走在市场变化的前端，为企业在将来市场竞争中占据有利地位打下基础。娃哈哈意大利血橙就是在这样的一个环境和背景下推出的，以谋求在果汁饮料市场中夺得一席之地。
二、市场竞争分析
1、竞争对手分析
目前的果汁市场中，存在着三股竞争力量，一支是台湾背景的统一和康师傅；一
支是包括娃哈哈、汇源在内的国内知名企业，还有一支是国际饮料巨头可口可乐、百事可乐，果汁类饮品行业竞争异常激烈，以下是较强竞争对手分析。
（一） 统一鲜橙多的优势：
（1） 统一鲜橙多拥有强大的品牌效应，其品牌扩张力和影响力能够深
入到市场每个角落。
（2） 统一鲜橙多的广告投放度极高，覆盖面极广，宣传时间更久，在
消费者脑海中的印象较深。
（3） 统一鲜橙多在口感上已获得广大消费者认可。
统一鲜橙多的劣势：
（1） 统一鲜橙多存在于市场的时间较长，消费者对于此产品愈见疲
软。
（2） 统一鲜橙多至今已经开始日渐脱离消费者的视线，由于消费观念
的改变，消费者更倾向于选择更为健康的果蔬类饮品。
（二） 可口可乐美汁源的优势：
（1） 品牌效应相较于统一来说更为强大，影响力更深，广告投放更广。
（2） 消费者乐于接受此鲜榨类型的果汁饮品，口感上也已经获得广大
消费者的赞同。
（3） 从公司本身来说，可口可乐公司在世界上已是庞然大物，在饮料
行业更是世界领军，其企业对产品的影响都是其他品牌和企业无
法比拟的。
可口可乐美汁源的劣势：
（1） 相较于娃哈哈而言，娃哈哈是中国的一个老品牌，它陪伴了一代
人的成长，在此方面，可口可乐无法改变。
（2） 可口可乐的果蔬类产品略显稀少，于娃哈哈而言众多产品的围
攻，若在质量，口感等方面获得消费者芳心，可口可乐公司或也
难以招架。
2、娃哈哈意大利血橙SWOT分析
（一）娃哈哈意大利血橙的优势
（1） 娃哈哈作为国内知名品牌，拥有良好的企业形象，对娃哈哈意大利
血橙的销售会起到积极的影响。
（2） 娃哈哈的联销体模式可以使得娃哈哈意大利血橙迅速的进入市场。
（3） 娃哈哈企业资金实力雄厚，有利于意大利血橙的市场推广。
（二）娃哈哈意大利血橙的劣势
（1） 市面上类似的果汁类饮料已经存在很多，如美汁源果粒橙，农夫果
园等，这类产品的竞争压力较大，市场占有率低。
（2） 意大利血橙口感类似于稀释后的农夫果园，口感上可能在一定程度
上不能满足多数消费者对需求。
（3） 意大利血橙在价格上或许偏贵，虽然中奖率异常的高，不排除消费
者更在意其价格而选择其他产品。
（三）娃哈哈意大利血橙的机会
（1） 在意大利血橙类似的果蔬饮料这部分市场上，还拥有较大的开发空
间，值得企业通过一系列营销手段在此市场上占领一席之地。
（2） 我国的人口基数庞大，国内需求市场广大，饮料行业还拥有巨大的
增长空间。
（3） 意大利血橙的价格虽高，但中奖率也极高，在这方面或许不难引起
消费者的注意和好奇，并选择购买本产品。
（四）娃哈哈意大利血橙的威胁
（1） 不光是内地部分企业，可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头公司对
中国市场虎视眈眈。
（2） 近年来人们生过水平的提高，习惯的改变，对饮料的消费偏好越来 越多样化，健康型饮料或许将成为首选。
（3） 饮料本身和其他类似产品是否存在质的差异是对意大利血橙最
大的威胁。
三、目标顾客分析
1、目标市场描述
本饮品的主力消费军并不是针对某一个职业群体，或许相对于大部分饮料来说，
他们的消费主力军是学生群体，但是根据接下来的产品推广和促销策略，我们将产品主力军定在一个年龄段16-25 岁之间这一群体。这一年龄段之内的人大多拥有一些共同特点，如购买时具有的情绪性，以及对新事物的好奇和尝试。对事物习惯之后的连续性消费和易扩散性。新产品进入一个活力盎然的市场，虽然被淘汰下来的风险很大，但只要抓住时机，满足了这部分消费者的共同需求，那么在这个市场中很会便会扩散开来，风靡一时。
2、购买行为分析
本次娃哈哈意大利血橙面对的顾客是16-25岁这一年龄段的年轻群体，他们的消
费特点大致如下：
（1）、独特性 （4）、从众性
（2）、兴趣性 （5）、盲目性
（3）、时尚性 （6）、冲动性
四、营销组合
1、 产品策略
产品品质定位：在产品品质上应杜绝出现任何品质问题，在产品生产上才用最好 的原材料，最先进的生产技术，完善和强化生产管理。
产品宣传定位：
在娃哈哈意大利血橙的产品宣传上，应突出其健康卖点，在炎炎夏日应是必备 良品。
产品包装设计：
娃哈哈意大利血橙的产品定位应在“健康，个性，青春，时尚”，在包装上
尽量突出其健康，个性和时尚的风格特点，在此方面可以学习美汁源果粒橙迷你装。
2、分销策略
娃哈哈作为国内知名品牌，饮料行业领军企业，在发展过程中与其独特的营销渠
道有着莫大的关系，通过其“联销体”模式可以迅速遍布全国各个市场。扩展营销渠 道，商超渠道，扩大经销商销售额，同时娃哈哈也可以经一步完善自己的营销渠道， 一举两得。
3、定价策略
本次营销策划的目标市场是16-25岁人群，虽然价格不是他们考虑的主要问题， 但其中大部分还没有固定收入，因此在价格上他们能承受的价格在3-5元之间，卖到 450ml/瓶5元虽然在其超高的中奖率下可以支撑，但并不是长久之计。450ml/瓶 3元 比较适中。
4、促销策略
促销是销售环节中的重中之重，在刺激消费的同时还可建立起一大批忠实用户， 因此，在意大利血橙的促销活动中应充分考虑消费者的消费及生活习惯，可以利用 各大中外节日和兼具意义的日期如5月20日等时间段开展促销活动，买赠活动，试 饮活动等都可以促进产品销售，扩大本产品在目标消费群体中的影响力。
五、产品推广策略
腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网 企业之一。腾讯的多元化服务包括：社交和通信服务QQ及微信、社交网络平台QQ 空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和腾讯视屏 等。用户基数特别庞大且使用群体相对年轻，正好符合娃哈哈意大利血橙的目标群 体要求，娃哈哈的线上推广本就存在弊端，通过与中国最大的互联网综合服务提供 商的全方位合作，很大程度上能弥补娃哈哈线上推广的不足进一步强化品牌知名度， 同时对线下本产品的推广和促销有百利而无一害。那么，我们就选择当今最火的“英 雄联盟”作为合作对象，展开一系列营销推广活动。
（一）线上推广
（1）腾讯手机QQ几乎每一两天就会通过“QQ手游”推送游戏信息，娃哈哈可通过推送信息中的趣味问答环节看展可行的抽奖活动。奖品为限时英雄体验皮肤。
（2）登上英雄联盟的官网首页，通过游戏签到的方式，每签到3、5、10、15天即可获得一次抽奖机会，奖品为期限皮肤。
（3）购买娃哈哈意大利血橙，每箱内赠送皮肤兑换卡或者皮肤兑换碎片各一枚，兑换卡可进入相对应的官网抽奖环节，中奖率百分之百，兑换碎片每两枚兑换一次抽奖机会。
（4）通过腾讯QQ，微博和微信等推送相关游戏信息，并进行分享活动，分享即可获得抽奖活动，奖品分期限皮肤和永久皮肤不等，开通分享邀请点赞活动，通过本人分享的链接进入点赞页面，每5人获得一次抽奖机会。
（5）与掌上英雄联盟APP合作，开通新一轮“英雄联盟升学考试”环节，升入不同学级可获得抽奖机会，学级越高奖池中永久皮肤越多。
（6）赞助英雄联盟职业联赛的某支职业战队，或者某场比赛，在观看比赛的时间段内进行趣味问答获得抽奖机会，奖品为皮肤和游戏周边不等。
目的：通过上述与腾讯展开的一系列活动，以奖品为诱导，吸引广大的年轻群体关注并参与本次活动，在本次活动的进行中进一步在消费者群体中强化娃哈哈的品牌，通过英雄联盟在年轻人中的影响力延伸其品牌价值，使品牌不再显得那么“稚嫩”，而是充满青春。
（二）线下推广
线上腾讯的一系列活动可以很大程度上弥补娃哈哈在线上推广存在的弊端，通过线上的全方位服务吸引了广大年轻群体的目光，在一定程度上强化的品牌的影响力，那么线下展开活动序章则是线上活动的助理，进一步强化品牌，推广并促进娃哈哈意大利血橙的销售。
（1）举办“娃哈哈意大利血橙”全民英雄联盟电子竞技大赛
特点：本次活动针对的活动群体正好契合“娃哈哈意大利血橙”的目标消费群体，同时这一群体中绝大部分对电子竞技游戏都较为关注，比如现今的《英雄联盟》。在大学生群体中，这更是离不开的大学体验，举办英雄联盟电子竞技大赛在大学生消费群体中必将会有很高的参与度，校外校内的英雄联盟电子竞技大赛同步进行，对娃哈哈意大利血橙的推广必然是有利的。
宣传活动：通过娃哈哈全国分销商，零售商，和校园张贴活动海报，进行前期的预热。在娃哈哈官网和英雄联盟官网，及腾讯官网进行广告宣传，提高本次活动的曝光率。在游戏合作平台登录页面显示赛事海报及招募信息。宣传口号“娃哈哈让青春舞动，做自己的英雄”。
比赛形式：比赛分为区域赛初赛、复赛和全国总决赛。
区域初赛采取线上比赛的方式进行选拔。
区域赛冠军和区域校园赛冠军进行决赛决出区域总冠军。
第二轮：各区域的区域赛冠军采取现下比赛方式进行决赛，具体区域对决根据参赛 队伍的抽签方式进行对决。
各区域的校园赛冠军用以上方式同步进行全国校园冠军赛对决。 奖品：合作单位双方协商确定。
娃哈哈企业门户 第二篇_娃哈哈的联销体政策
联销体政策——哇哈哈的取胜之道
联销体政策据说是娃哈哈中国国情下最为成功销售模式
它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次!”
虽然不免有煽动情绪的嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚，一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。
最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从l992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，l993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人” 的保证金制度。营销网络的构建是总部一各省区分公司，特约一级批发商，特约二级批发商，二级批发商，三级批发商，零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%
作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做?宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”
目前市场上其他饮料企业主要都是依靠批发市场走终端，而“联销体”更为高效，通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商（即娃哈哈通称的“批发商”）队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销，二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。
“‘二批’是最厉害的，因为‘二批’直接关系到产品是否能铺向市场。”娃哈哈一位销售人员表示，占领市场最重要的是“二批”和“三批”，因为他们决定了什么东西能跟消费者见面，如果这群人要断你的货，保证那个区域里你的东西一件都看不到，更别说卖了。
“可口可乐一直没有攻下东北市场，原因何在？”娃哈哈的经销商介绍，当年可口可乐进攻辽宁市场的时候，采取的是“摆摊赠货”策略，“只要你这个商店把我的产品摆上一个月，这批产品就归你了，我一分钱不要，这种便宜事儿自然让很多商家都进了货。”
娃哈哈的‘二批’发现以后，直接把这些商家的娃哈哈产品断货了，由于娃哈哈产品的利润高而且稳定，那些商家权衡之下，还是选择了娃哈哈。而宗庆后的厉害之处在于完全控制一级经销商的同时，还能直接掌握二、三级经销商的反应，并及时对整个经销体系做出调整，包括撤换不合格的一级经销商等等，这样一来，联销体就不仅仅是高效了，而是致命的。
这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激
发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感”。
吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处。即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱。而且是年年赚。
这一点，记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证：他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。
“我管理经销商就像管理自己的下属一样，很多经销商原来都很小，现在都发展得很大，毕竟还是有点感情的。”在宗庆后看来，中国人从商，始终都将“情”摆在首位，所以由情培养起来的凝聚力，绝非利益所能取代，时至今日，宗庆后仍对与达能发生争端时没有一个经销商倒戈而得意。
为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱为了避免出现“串货”、“冲货”现象.娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。
虽然意识很明确.更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不问断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。渠道为王，在快速消费品领域是不言白明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的
竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。
根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品;二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益;三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已绎有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。
“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从l994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。【娃哈哈企业门户】
联销体联销天下
通路承担着分类、配送、融资、信息搜集及反馈等诸多工作任务，帮助产品实现其实用价值，提高商品流通效率，是社会专业化分工的必然结果。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的动脉。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。通路是企业最大的营销难题之一。任何一家公司、一个产品都容易被“淹没”在市场的汪洋大海中，要让消费者知道并记得，这意味着实现营销沟通的难度越来越大。
有了好产品，还要有好的营销策略。
在中国特有的市场环境下，市场的信息是不对称的。在一些市场尤其是农村市场中，消费者选择产品的决定权有时候不全在于自己，而在于终端的产品。消费者只能通过终端有限的品种来做出消费选择。
中国消费者的选择是有限的，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级市场，消费者越是只能在非常有限的品牌中做出选择。在这个时候，谁能掌控通路，谁的品牌能进入终端，谁的销量就绝对大。
00无论怎样强调消费品渠道的重要性都不为过。让消费品铺满大小零售店，便于顾客购买，这是销售实现的基础。渠道甚至比品牌更重要，饮料购买的便利性是顾客的主要需求，品牌选择反而处于其次。
一个人口渴了，他会找最近的小店买瓶饮料，虽然以前他习惯喝可口可乐，但是小店里只有娃哈哈、康师傅、百事可乐，他绝对不会跑更远的地方买可口可乐。虽然可口可乐是世界第一品牌，如果不能让消费者随处可得，第一品牌照样会被无情地抛弃。
当年，宗庆后要做非常可乐，大部分人都劝阻他，宗庆后却成竹在胸：
我有联销体，怕可口可乐什么！
几年之后，宗庆后又要搞童装，同样有许多人反对，宗庆后在记者招待会上放言： 娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。
在企业的每一次重大转折点上，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。
同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业市场竞争中，具有独创性的还是其市场的网络优势。 一家西方媒体在宗庆后专访中点评：这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司难以琢磨的东方市场，尤其是农村和城镇市场玩得出神入化。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商。
对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非首选之策，因此，宗庆后把战略的重点放在了市场网络的构建上。 娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起便游离于计划经济之外，虽没有尝到计划经济的甜头，倒也没有受到计划经济的束缚。
娃哈哈企业门户 第三篇_娃哈哈与达能并购风波
十年恩怨谁之过？
——对娃哈哈与达能并购风波的伦理思考
近来，“娃哈哈”与“达能”这两个词在媒体上频频出现，称为众人关注的焦点：
4月3日 有媒体报道称娃哈哈老总宗庆后披露，与达能签署的相关合同存在“圈套”，
达能欲强行用40亿元人民币的低价，并购娃哈哈价值56亿元的其他非合资公司。 4月4日 健力宝集团董事长叶红汉向宗庆后发来声援信，对其保护民族品牌、反对
外资垄断表示极大的声援和赞成。
4月5日 达能召开新闻发布会称，合同的签订和修订都是公平的，并不存在恶意，
否认恶意收购娃哈哈。
4月8日 宗庆后披露达能欲强行并购细节，并对商标使用合同等提出问题。
4月9日 达能发布回应声明。
4月10日 娃哈哈员工代表、经销商发声明抵制达能并购。
4月11日 达能发最后通牒，限宗庆后30天履约。
可以看到，伴随着“娃哈哈”与“达能”的是一系列非常醒目的关键词：商标、股权、垄断、民族品牌、阴阳合同、强行收购、合约精神„„而围绕在这些词语周围的，是没完没了的争论。
那么达能究竟为何且凭什么“强行收购”？宗庆后面对达能的“攻势”，除了担忧还打出了哪些牌？这场引发无数口水战的并购风波究竟是怎么回事？下面笔者就把整个事件的来龙去脉详细道来。
一、本土名牌，国际巨头
在了解整个事件之前，我们不妨先看看故事的两位主角——娃哈哈和达能。
娃哈哈
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带
领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
1991年，娃哈哈营养食品厂兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1994年，娃哈哈兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，产值利税连年快
速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，娃哈哈再接再厉，在全国22省市建立了40余家控股子公司，均取得了
较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法
国达能集团等外方合资成立五家公司，一次性引进外资4500万美元。
2002年，娃哈哈引进欧美的设计人才，高起点进入童装业，在全国首批开立了800家
童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。
达能
总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食
品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包括：
世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商
世界最大、欧洲最大的饼干生产商
世界第二、欧洲第二矿泉水生产商
欧洲最大的酱料及调味品生产商
欧洲第三的方便食品生产商
法国最大的婴儿食品生产商
九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，下面列出了达能“进军”中国的时间表：
1987年 成立广州达能酸奶公司。
1996年 开始与娃哈哈建立合资公司。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累
计投资1亿多美元。
1996年 收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%
的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年 收购乐百氏92%的股权。同年获得光明乳业5％股权。
2001年 参股光明，比例为5%。
2004年 收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月 持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
2005年10月 第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增
持光明股权达到20.01%。
2006年7月 以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
2006年12月 与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
2007年2月 在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的
22.18%增持至24.32%。
从以上简单的资料中我们可以看到，娃哈哈是一个成长迅速、在中国拥有很高知名度与市场份额的公司；而达能则是一家国际性、大规模、拥有雄厚的资本与技术力量的公司。达能进入中国市场，与娃哈哈合作可以说是强强联合，本应该激发出更大的市场潜力，共同开拓出一片新天地，却是为何闹得今日反目成仇呢？
二、十年联姻，一朝反目
1、合作初期达能实现绝对控股
1996年娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品，合计引进外资4500万美元。
在正式签订合资公司合同时，百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。但亚洲金融风暴后百富勤将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。因此，达能跃升到51%的控股地位，娃哈哈与金加的合资公司变成了达能控股公司。
此后十年间，达能与娃哈哈共同合资设立了39家新公司。其中，有娃哈哈集团、美食城和金加投资三方投资的，也有引入新的投资方的，其中大部分由达能控股。
2、阴阳合同引发日后商标之争
“娃哈哈”商标作价1亿元转让给合资公司
1996年合资时，“娃哈哈”商标的注册权利人是国有独资的娃哈哈集团有限公司，娃哈
哈商标经评估机构评估后作价1亿元人民币。根据1996年2月9日的《合资经营合同》，娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即娃哈哈商标价值的一半，娃哈哈商标价值的另外5000万元由合资公司出资购买。这样，娃哈哈系列商标的全部权利归入合资公司。上述合同1996年2月9日签订，2月17日获浙江省对外经济贸易委员会批准，2月18日浙江省工商行政管理局核发了营业执照。
虽然合资合同约定由合资中方限期将娃哈哈商标权利人变更为合资公司，但变更事宜由于种种原因没能如愿。普华大华会计师事务所为合资公司出具的第一份年度审计报告《普华审字(98)第219号》记载：“将注册商标办理到本公司名下的手续正在办理中，商标仍注册在杭州娃哈哈集团公司名下。” 两份《商标使用合同》
1996年2月18日，合资公司获颁省工商局的营业执照。第二天，即2月19日，合资公司与娃哈哈集团签署了《商标转让协议》。但《商标转让协议》签订后，转让手续一直没有办下来。为了履行《合资经营合同》，不影响合资公司对娃哈哈商标的专有使用权，三年后的1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。
但由于国家对娃哈哈商标使用权转让一事没有同意，为了规避国家商标局对合资公司专用娃哈哈商标的禁令，达能与娃哈哈签订了两份商标使用权许可合同，其中申报到国家商标局的简易本并未规定任何排他性条款，但在另外签订的所谓执行合同文本中，则规定娃哈哈商标在未经合资公司同意的情况下，不得用于其它公司的生产和经营。
《商标使用合同》还约定：甲方和乙方理解并同意签署简式使用合同，仅为了在中国商标局和工商行政局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。甲方和乙方进一步理解并同意如本合同和简式使用许可合同有不一致的地方，将以本合同的条款为准。这个简式许可合同和《商标许可合同》就是引发一系列争论和质疑的“阴阳合同”。
3、合作不快宗氏率人自立门户
宗庆后当然不愿意被外资控制，既然达能拥有了合资公司51%的控制权，那么娃哈哈集团完全可以自己去投资。为了逐步削减达能的影响，娃哈哈开始采用“童装模式”进行各种项目的投资，十年来，超过60家与达能无关的子公司在国内撒开来。 但此时，宗庆后还没有意识到一颗定时炸弹有可能随时爆炸，随着子公司越开越多，这颗炸弹的当量也就越来越大。
1999年，娃哈哈公司向中国证监会申请上市，其申报材料中如此表述：1993年2月10日，娃哈哈公司与娃哈哈集团公司签订综合服务协议，以无偿方式获得20年娃哈哈集团公司拥有的“娃哈哈”商标使用权。
而另一个被忽略的事实是：1996年2月29日，娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。为此，中国证监会还以“虚假陈述”为由对相关保荐机构做出了处罚。
据熟悉内情的人士称，近几年里双方也曾一直协商有关商标的事情，但是达能并没有表现出势在必得的强势，然而到了如今，当宗庆后的“违规”达到相当的程度后，达能才强势提出要整体收购那些违反合同使用“娃哈哈”商标的非合资的子公司。
可以看到，整个风波可以分为三个环节：首先，达能与娃哈哈建立合资公司并实现绝对控股；其次，双方就商标使用达成有关协议；最后，由于不愿受人所控，娃哈哈又另外开设许多非合资公司，结果被认为违约使用“娃哈哈”商标，最终使得合作十年的伙伴反目成仇——达能要求强行收购非合资子公司，并遭遇宗庆后的抵制。那么，对于这一事件前前后后，娃哈哈与达能又各持什么观点呢？
三、各持己见，针锋相对
1、牵手娃哈哈是精心设计的圈套？
娃哈哈与达能的合作开始于10年前，而对于合作初期达能买下百富勤的股份一事，娃哈哈就提出了质疑。
在娃哈哈写给新浪财经的《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》一信中有这样的陈述：“当初娃哈哈重点关注的是经营权与员工的利益，亦不懂资本运作那一套游戏规则。同时，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。”
而后来双方签订的关于商标使用的合同中有这样一则条款——“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑„„”也就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。宗庆后说：“我们陷入了它精心布置的圈套。”
对于宗庆后的这种观点，达能做出了反驳，在达能集团发表的声明中有如下陈述：1996年，达能集团与娃哈哈一起合作创立合资企业，根据各方达成的协议，外方拥有合资企业51%的股份。外方从合作开始就拥有这个公司的控股权，这里面没有秘密可言。我们跟娃哈哈当初签订的合同完全是公平的，合法的。合作一方如果希望改变当初约定的条款，应该通过正常的协商解决。如果一方想要改变合同，就对外宣称说当初签订合同的时候一方是受到迫使的，或者另一方有恶意的动机，这不公平，也不真实。
２、阴阳合同究竟哪个为准？
商标之争无疑是整个事件的核心问题，而就商标问题娃哈哈与达能签订的合同却又出现了两个不同版本，也就是前面所提到的阴阳合同。两个合同究竟以哪个为准，目前也有两种观点。 律师称娃哈哈收回商标并非无望
上海
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